Kollektive Achtsamkeit als Ressource für zuverlässiges Arbeiten

Vor kurzem habe ich an einem Seminar zum Thema „Achtsames Organisieren“ teilgenommen. Mir haben die Ansätze und Methoden gut gefallen, sodass ich sie Ihnen gerne vorstellen möchte. Glücklicherweise habe ich den Experten auf diesem Gebiet Fabian Brückner dafür gewinnen können, das achtsame Organisieren selbst in diesem Gastartikel näher zu erläutern. Dazu habe ich ihm ein paar Fragen gestellt.


Was bedeutet Achtsamkeit für Unternehmen?

Achtsamkeit ist derzeit im aller Munde. Ausgehend vom Buddhismus und der darauf gründenden Yogabewegung findet sich Achtsamkeit in immer mehr Ansätzen zur Work-Life-Balance oder in Therapien zur Behandlung von Schmerzen und Burn-Out, wie z. B. das Mindfulness-Based Stress Reduction Training nach Jon Kabat-Zinn. Studien bestätigen viele positive Effekte für den Einzelnen, wie einen Zugewinn an Zufriedenheit, Gesundheit und Vitalität sowie eine bessere Beziehungsqualität.

Es springen auch immer mehr Unternehmen auf diesen Trend auf und bieten Achtsamkeitstrainings für ihre Beschäftigten an, wie z. B. SAP, Telekom oder Bosch. Prominent ist das Search Inside Yourself-Programm von Google, das vielerorts adaptiert wird. Studien bestätigen, im Arbeitskontext führen Achtsamkeitstrainings zu einer Verringerung der emotionalen Erschöpfung, verbessern die individuelle Leistungsfähigkeit und verringern die Abwanderungsrate in Unternehmen. Bei gleichbleibenden Anforderungen im Arbeitsalltag führt die gesteigerte Selbstwahrnehmung durch Achtsamkeit zu einem geringeren Erleben von Stress und einer verbesserten Konzentration. Das wiederum wirkt sich positiv auf die Produktivität und die Aufgabenerledigung aus.

 

Achtsamkeit scheint wirklich allgegenwärtig zu sein. Die positive Besetzung des Begriffs wird vielerorts aber auch ausgenutzt.

Das ist durchaus eine Gefahr. Bei der inflationären Verwendung verwässert schnell das Konzept und es geht verloren, was Achtsamkeit im eigentlichen und ursprünglichen Sinn für einen Mehrwert bringt.

 

Was ist denn Achtsamkeit?

Achtsamkeit verweist auf eine innere Haltung, auf eine besondere Weise des Bezogenseins auf sich in der Welt. Es ist eine Geisteshaltung, die durch Übung und Meditation entwickelt wird. Sie wird allgemein definiert als das Gewahrsein, das entsteht, wenn wir unsere Aufmerksamkeit absichtlich auf den gegenwärtigen Moment richten, ohne zu urteilen. Die Urteilsfreiheit bezieht sich sowohl auf das was ich wahrnehme als auch auf die eigenen Gedanken über mich selbst. Allzu oft neigen wir Menschen dazu, uns selbst in Zweifel zu ziehen. Auch diese Gedanken gilt es zu erkennen und unnötigen Grübeleien Einhalt zu gebieten.

Wer achtsam ist, widmet sich der gegenwärtigen Situation ohne sich in abschweifenden und hektischen Gedanken, wie Erinnerungen oder Zukunftsplanungen, zu verlieren. Es gilt, Präsenz im Hier und Jetzt zu zeigen und aufkommende Gefühlen und Emotionen bewusst wahrzunehmen.

 

Warum ist das für Unternehmen relevant?

Eine solche kontextsensitive Selbstbeobachtung durch Achtsamkeit hilft, den eigenen Autopiloten besser zu erkennen. Wir können so bewusster handeln und sensibler auf Veränderungen reagieren. Das ist hilfreich, wenn Situation oder Kundenbedarfe sich schnell wandeln. Ein Großteil des Tages sind wir im Autopiloten. Dabei verlassen wir uns auf erlernte Reaktionen und haften aufgestellten Zielen, Konzepten oder definierten Prozessen an. Das ist wichtig und hilfreich, aber in dynamischen Zeiten kann dies schnell zu Fehlern führen. Sind wir präsent im Hier und Jetzt, können wir besser wahrnehmen, was wirklich erforderlich ist und aus dem Moment heraus bewusst handeln.

 

Achtsamkeit hilft also, flexibler und angemessener zu reagieren?

Genau, wir müssen stets vorsichtig mit unseren Erfahrungen und Plänen sein. Denn sie sind nichts anderes als Gedanken, die unsere Aufmerksamkeit von der aktuellen Situation ablenken. Unstimmigkeiten, die andeuten, dass sich die Dinge anders entwickeln, als wir erwarten, werden von uns in der Regel erst verzögert, wenn nicht gar zu spät wahrgenommen.

 

Kannst Du das noch genauer erklären?

Wir neigen dazu, uns die Dinge schön zu reden. Vollkommen unbewusst sind wir permanent auf der Suche nach der Bestätigung für die Richtigkeit unserer Annahmen. Wir interpretieren die Dinge um uns herum passend zu unserem Weltbild und unseren Erwartungen. Hinweise, die unsere Weltsicht bestätigen, sind angenehm für uns. Sie greifen wir lieber auf als unangenehme Informationen, denn die stören unser Alles-im-Griff-Gefühl. Tendenziell ignorieren wir die unangenehmen Hinweise sogar. Und oft erst wenn wir nicht mehr an unseren Annahmen, Plänen oder Konzepten festzuhalten können, die Katastrophe sozusagen eingetreten ist, sind wir bereit, alternative Deutungen anzuerkennen oder neue Sichtweisen zu entwickeln.

 

Achtsamkeit befähigt uns also, kritische Entwicklungen früher wahrzunehmen?

Wir werden sensibler im Umgang mit unserer eigenen Wahrnehmung, kennen unsere typischen Muster und können bewusster Einfluss auf unsere Aufmerksamkeit nehmen. Wir entwickeln sozusagen die Fähigkeit, einen Blick von der Seite auf unsere eigene Wahrnehmung zu werfen. So können wir leichter andere Möglichkeiten des Sehens in den Blick nehmen. Wir haften nicht mehr so stark einer Wirklichkeitskonstruktion an, die uns als unveränderliche Realität erscheint.

Eine Analogie dazu, um das anschaulich zu machen, wäre das Betrachten eines Kinofilms. Schauen wir einen spannenden Film, dann sind von der Story und unseren Emotionen vollkommen eingenommen. Drehen wir uns jedoch um und schauen auf den Filmprojektor, kommen uns jene Mechanismen in den Blick, durch die der Film erzeugt wird.

 

Warum ist das wichtig?

Das ist für den kompetenten Umgang mit Risiken und kritischen Entwicklungen wichtig. Achtsamkeit hilft, die Aufmerksamkeit wach zu halten und das zu tun, was wirklich erforderlich ist. Wir können besser mit unseren inneren Stressoren und Ablenkungen umgehen. Entscheidend ist, dass wir sensibler für die Relativität unserer Wahrnehmung und unseren möglichen Fehlinterpretationen werden. So können wir schleichenden Gewöhnungseffekten, Normalisierungstendenzen oder auch aufgebauten Vorurteilen und dem allseits bekannten Tunnelblick bewusster entgegenwirken. Solche Phänomene verstellen oftmals unseren klaren Blick auf Risiken. Kritische Entwicklungen bauen sich so leicht fernab unserer Aufmerksamkeit auf.

Damit jedoch Achtsamkeit diese Wirkung im Arbeitskontext entfalten kann, reicht es nicht aus, wenn Unternehmen allein auf klassische individuelle Achtsamkeitstrainings setzen. Vielmehr muss sich die die soziale Praxis ändern und eine Art achtsamer Infrastruktur im Team und im ganzen Unternehmen etabliert werden.

 

Du siehst es also kritisch, wenn Unternehmen ausschließlich auf Trainings für individuelle Achtsamkeit setzen?

Im Grunde ja. Es ist ein wichtiger Anfang, aber nicht ausreichend. Dazu habe ich gerade mit meiner Kollegin Annette Gebauer einen Artikel verfasst. Das einseitige Setzen auf individuelle Achtsamkeitstrainings erzeugt den Eindruck, dass es vor allem Veränderungen bei Mitarbeitern erfordert, um die neuen Herausforderungen im Umgang mit Komplexität, schnellen Veränderungen und Unsicherheiten und Leistungsdruck zu bewältigen. Die eingespielte Unternehmenspraxis wird sich schon, so die implizite Annahme, automatisch mitentwickeln.

Achtsamkeitstrainings erhöhen die Wahrnehmungsfähigkeit des Einzelnen, lassen aber offen, wie individuelle Kompetenzen und Sinneseindrücke in sozialen Zusammenhängen an Relevanz gewinnen. Dies ist aber erforderlich, wenn Achtsamkeit nachhaltig im Arbeitskontext wirksam werden soll. Hier kommt das Konzept des Achtsamen Organisierens ins Spiel.

 

Was hat es mit dem Konzept des Achtsamen Organisierens auf sich?

Das Konzept des Achtsamen Organisierens stammt ursprünglich aus Forschungen zu Organisationen, die in Hoch-Risiko-Bereichen zuverlässige Leistungen erbringen müssen. Man denke an die Flugsicherheit, Chemiewerke oder auch die Feuerwehr. Jeder Fehler birgt hier enormes Schadenspotenzial. Es besteht also ein hoher Anspruch, unbedingt zuverlässig zu arbeiten.

Dies gelingt in diesen Organisationen auch weitestgehend. Denn verzeichnen sie durchaus weniger Schadensfälle, als es statistisch zu erwarten wäre. Eine zentrale Erkenntnis der Forschung lautet, die nachweisliche Zuverlässigkeit dieser Organisationen wird nicht allein durch Regeln und standardisierte Verfahren erreicht. Sie wird fortwährend durch eingespielte kollektive Verhaltensmuster der Beschäftigten erreicht.

 

Und wie spielt hier Achtsamkeit mit rein?

Diese zuverlässigen Teams organisie­ren durch besondere Praktiken in der Zusammenarbeit eine Form von kollektiver Achtsamkeit. Man könnte auch sagen, aus einer Achtsamkeit zwischen den Ohren wird eine Achtsamkeit zwischen den Köpfen. Kollektive Achtsamkeit entsteht durch systematisch und respektvoll aufeinander bezogene Aktivitäten von einer Vielzahl von Personen, um ein umfassendes Gewahrsein vom aktuellen Geschehen, von Zusammenhängen und wechselseitigen Abhängigkeiten zu erlangen.

 

Wie gelingt der Schritt zu einer kollektiven Achtsamkeit?

Um kollektive Achtsamkeit zu erreichen, wird die soziale Sinnproduktion nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst gestaltet. Schauen wir uns die alltägliche Praxis an, wie dort häufig Entscheidungen getroffen werden. Wer sich am besten durchsetzen kann, hat recht? Oder allein die Leitungskraft sagt, was zu tun ist? Bei einem solchen Vorgehen wir die Intelligenz des Teams nicht genutzt und leider auch oft Fehlentscheidungen getroffen.

Karl Weick und Kathleen Sutcliffe haben in ihrem Buch 5 Prinzipien definiert, die für das Organisieren von kollektiver Achtsamkeit dienlich sind. Diese fünf Prinzipien sind sozusagen Strickmuster, nach denen die Zusammenarbeit ausgestaltet wird.

5 Prinzipien für das Organisieren kollektiver Achtsamkeit

Zentrale Punkte sind in den 5 Prinzipien des Organisierens von kollektiver Achtsamkeit zusammengefasst. Stell diese Prinzipien doch einfach mal vor.

Prinzip 1 verlangt eine intensive Beschäftigung mit Besonderheiten, Abweichungen und Fehlern. Unerwartete Ereignisse zeigen Nicht-Wissen auf und sind ein Indiz dafür, dass sich Dinge anders entwickeln als erwartet. Bedingung, um dieses Prinzip auszugestalten, ist z. B. eine konstruktive Fehlerkultur.

Prinzip 2 erwartet eine Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen. Dafür wird Arbeit bewusst durch das Einbringen vielfältiger Perspektiven gestaltet, damit Mitarbeitende nicht vorschnell Schlüsse ziehen, sondern verschiedene Meinungen eingeholt und berücksichtigt werden.

Prinzip 3 drückt sich in einem hohen Interesse am Geschehen im Hier und Jetzt aus. Gezielte Praktiken und Fragtechniken dienen dazu, die aktuelle Situation weder in der Verlängerung vergangener Erfahrungen noch in der Erwartung zukünftiger Ziele zu betrachten.

Die ersten drei Prinzipien dienen dazu, kritischen Entwicklungen frühzeitig gewahr zu werden, um das Auswachsen zu einer Krise abzuwenden. Die weiteren Prinzipien 4 und 5 sind dafür da, um kollektive Resilienzfähigkeiten aufzubauen. Das etwas Kritisches passiert, lässt sich nie gänzlich vermeiden. Also gilt es, in kritischen Situationen die Handlungsfähigkeit zu erhalten.

Prinzip 4 befähigt, proaktiv und flexibel zu agieren. Dazu werden gezielt Krisenkompetenzen und Problemlösefähigkeiten bei den Beschäftigten aufgebaut. Neben Notfallplänen wird auf übergreifende Zusammenarbeit gesetzt. Man weiß um die Expertisen und Ressourcen im sozialen Netzwerk und kann sie jederzeit nutzen, um ad hoc Lösungen für bis dato unbekannte Probleme zu entwickeln.

Prinzip 5 verlangt Respekt vor Expertise zu zeigen. Es werden Praktiken für Ausnahmesituationen entwickelt. Diejenigen, die in akuten Gefahrensituationen das beste Wissen über den Sachverhalt haben, entscheiden. Hier gilt Expertise vor Hierarchie. Zudem verlangt dieses Prinzip, Demut vor eigenem Wissen zu zeigen und fordert auf, eigene Ansichten stets zu bezweifeln.

Das „MindSet Achtsames Organisieren“, dass Du im Seminar vorgestellt hast, ist ja ein sehr gut ausgearbeiteter Methodenkoffer. Kannst Du ihn bitte kurz vorstellen?

Das „MindSet Achtsames Organisieren“ ist ein für die soziale Arbeit entwickelter Methodenkoffer, um die Prinzipien kollektiver Achtsamkeit in der Teamarbeit zu fördern und zu unterstützen. Mit Hilfe des Kartensystems beleuchten Teams verschiedenste Facetten und Vorgehensweisen achtsamer Arbeitspraxis. Die Arbeit mit den Karten fördert und strukturiert die individuelle und die gemeinschaftliche Auseinandersetzung zu unterschiedlichen Anlässen, wie z. B. in Teamsitzungen und Workshops, in Besprechungen, in der Fallarbeit oder in der Nachbereitung von Erfolgen und kritischen Ereignissen.

Ist das MindSet ausschließlich für die Soziale Arbeit?

Der Methodenkoffer ist zwar zunächst für die Soziale Arbeit entwickelt. Einige Beispiele sind aus diesem Bereich oder auch die Kartenkategorie der achtsamen Fallarbeit zielt zunächst auf eine achtsame Hilfepraxis. Jedoch ist die Anwendung in anderen Kontexten ohne weiteres möglich, z. B. nutzen ein Produktionsbetrieb, eine Firma für Arbeitssicherheit, ein Krankenhaus oder auch ein Team eines Telekommunikationsunternehmens das MindSets. Das Ziel der Arbeit mit den Karten ist jeweils identisch. Mit dem Methodenkoffern entwickeln Teams dialogisch gemeinsame Vorstellungen und Handlungsweisen, wie achtsamkeitsfördernde Praktiken im eigenen Arbeitsalltag umgesetzt werden können.

Berichte bitte von einem Praxisbeispiel, wie mit Hilfe dieses Sets das achtsame Organisieren in einem Betrieb eingeführt und die Mitarbeiter geschult wurden.

Da würde ich gerne von der Anwendung des MindSets im Rauhen Haus in Hamburg berichten. Denn dieses Projekt wurde mit dem Praxispreis der Systemtischen Gesellschaft e.V. ausgezeichnet. Nach einer praxisorientierten Entwicklung des MindSets mit wichtigen Zielgruppen haben wir zunächst einen Workshop mit den oberen Leitungskräften durchgeführt. Danach wurden die ca. 30 Teamleitungen beteilig und wir haben gemeinsam erarbeitet, wie Achtsames Organisieren in den einzelnen Teams aussieht und gefördert werden kann.

Die Entwicklung von Führungskräften spielt beim Einführungsprozess eine entscheidende Rolle. Sie müssen das erforderliche „Mind-Set“ verinnerlicht haben, das gewünschte Verhalten vorleben und zudem ihren Teams die notwendige Zeit für die Entwicklung einräumen. Auch heute noch, nach über 4 Jahren in der Anwendung, führen wir regelmäßig Workshops für die Teamleitungen durch. Dabei wird das eigene Führungshandeln immer wieder kritisch reflektiert oder auch gemeinsame Strategien für Achtsames Organisieren erarbeitet.

Für die nachhaltige Gestaltung achtsamer Arbeitspraxis hat sich die Ausbildung von Multiplikatoren/innen bewährt. Ihre Aufgabe ist es, für eine kontinuierliche und zielgerichtete Arbeit mit dem MindSet in den Teams zu sorgen. In regelmäßigen Workshops, derzeit zwei bis drei pro Jahr, steht für sie der theoretische Ansatz, die Handhabung des MindSets, kollegiale Beratung oder auch das teamübergreifende Lernen auf der Agenda. Bei ihrer Auswahl haben wir Wert auf eine gute Mischung bestehend aus Fach- und Leitungskräften gelegt. Jedes Team verfügt über mindestens eine/n Multplikator/in, um die Anwendungsqualität sicherzustellen.

Eine Besonderheit im Rauhen Haus ist, dass es uns gelungen ist, bei der Entwicklung des professionellen Selbstverständnisses, man könnte auch Leitbild sagen, alle ca. 240 Beschäftigten zu beteiligen. Das fertige Ergebnis haben wir dann als Ressourcenkarte im MindSet aufgenommen, so ist etwas Eigenes im MindSet, womit sich alle identifizieren können. Zudem soll es so immer wieder auf die Umsetzung hin reflektiert werden.

In der Arbeit mit dem MindSet werden Teams angeregt, eigene Karten zu entwickeln und in das Set zu integrieren. Auf diese Weise wird das MindSet zu einem teameigenen Methodenkoffer. Die Karten erweisen sich dabei als ein gutes Medium, um Lernen aus der Praxis für die Praxis zu unterstützen – innerhalb eines Teams, aber auch zwischen einzelnen Teams. Eine Aktionskarte fordert auf, die neuen Karten auf Wanderschaft an andere Teams zu schicken. Dort werden eingetroffene Karten geprüft und ggf. in das eigene MindSet integriert werden. So wächst stetig ein gemeinsames Portfolio an Wissen, Praktiken und Ressourcen für Achtsames Organisieren in der Organisation heran. Damit unterstützt das MindSet die Entwicklung zu einer Kultur der Achtsamkeit.

 

Über den Autor

Fabian Brückner ist M.A. Sozial- und Organisationspädagoge und promoviert zu hochzuverlässigen Organisationen. Seit 2007 arbeitet er als selbstständiger Berater, dabei kooperiert er seit 2011 mit ICL – Interventions for Corporate Learning GmbH (Berlin), arbeitet seit 2008 mit PE-Solution (Braunschweig), sowie seit 2007 mit der ArtSet Forschung, Bildung Beratung GmbH (Hannover) zusammen. Seit 2014 übt er Lehrtätigkeiten am Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaften der Leibniz Universität Hannover aus.

Seine Beratungsschwerpunkte sind angewandte Organisationsforschung, Achtsames Organisieren bzw. High Reliability Organizing, reflexive Qualitäts- und Organisationentwicklung sowie Managementdiagnostik.

www.achtsames-organisieren.de

 

Monster des Alltags – Unpünktlichkeit und Überpünktlichkeit

 

Heute gibt es einmal zwei „Monster des Alltags“ von Christian Moser, die zwei Ausprägungen eines Phänomens sind.

Wann beginnt das Meeting?

Das Meeting beginnt um 10:00 Uhr. Oder doch eher um 9:50 oder um 10:15 Uhr? Die überpünktliche Kollegin ist jedenfalls deutlich vor dem eigentlichen Beginn da. Das ist o.k., aber es bemerkt niemand, weil sie die Einzige ist.

Ganz anders ist es bei der unpünktlichen Kollegin. Es bekommt jeder mit, wenn Sie den Raum betritt. – Klar, es sind ja ansonsten alle da. Sie hat ihr Publikum und kann sich gut in Szene setzen. „Es kam noch ein wichtiges Telefonat rein.“ oder „Das Gespräch mit dem VIP-Kunden hat etwas länger gedauert, aber ich habe hart verhandelt.“

Natürlich ist es besser, wenn alle pünktlich erscheinen. Dann muss sich die Überpünktliche nicht ärgern und die Unpünktliche stört nicht den Ablauf der Besprechung. Wer dennoch einmal ein paar Minuten später kommt, sollte sich besser möglichst geräuschlos hinsetzen und sich bemühen selbst den Anschluss zu bekommen.

 

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Sie sind neugierig geworden und wollen noch mehr Monster des Alltags kennenlernen? Hier können Sie das Buch bestellen:

Ihnen gefallen die Monster so gut, dass Sie sie als Postkarte an Kollegen verteilen möchten oder sich selbst immer mal wieder daran erinnern wollen? Hier können Sie das Postkarten-Set bestellen:

Unternehmensnachfolge: Der Standpunkt entscheidet über den Blickwinkel

Passend zum bundesweiten Aktionstag „Unternehmensnachfolge ist weiblich“ nennt Ihnen Lioba Heinzler in diesem Gastartikel die 3 notwendigen Schritte, mit denen Sie Ihre Unternehmensnachfolge erfolgreich regeln.


Seit vielen Jahren begleite ich Nachfolgeprozesse. Manchmal sind es die ersten, eher philosophischen Gedanken nach dem Motto: Was bleibt von meiner Idee, wenn ich in Ruhestand gehe?

Entweder oder, oder, oder.

Manche meiner Kunden drücken in den Coachings ihre Überlegungen direkter aus mit Worten wie: „Abschließen und Schlüssel wegwerfen oder finde ich jemanden, dem ich den Staffelstab weitergeben kann?“ Oder es gibt in den Unternehmen gemeinsame Workshops mit allen Beteiligten über den zeitlichen Ablauf der Nachfolge und im Laufe der Arbeit stellt sich heraus, dass es doch noch eine Menge Fragen gibt, die jede und jeder erst mal für sich beantworten muss, bevor man sich über einen verbindlichen Fahrplan der Übergabe verständigen kann.

Oder ich begleite Nachfolger*innen, die nun, nachdem sie verantwortlich sind, beim Hineinwachsen in die neue Aufgabe. Hierbei erlebe ich in jeder Konstellation ganz eigene Herausforderungen, die gemeistert werden wollen. Für die einen ist es die neue Rolle innerhalb des Teams oder der Familie, die gefüllt werden muss – für die anderen sind es großen Zahlen und der damit verbundenen Verantwortung, die Bauchschmerzen machen.

Nachfolge – und das Sortieren im Vorfeld

Im Moment erlebe ich gerade im direkten Umfeld beide Seiten: bei den Gleichaltrigen mit Mitte und Ende 50zig, die langsam über das Aufhören nachdenken, bei den Freunden und Freundinnen meiner Tochter, die als Nachfolger*innen in Frage kommen. Dabei sehe ich das eher willkürliche Nachdenken und Sortieren des Themas, eine Überforderung bei der Komplexität des Themas und auch ein Aussitzen, Verdrängen und Schweigen gerade auch innerhalb der Familien.

Licht im Dunkel oder Durchblick im Dschungel

Nachfolge ist ein komplexes Unterfangen mit mehreren Beteiligten und unterschiedlichsten Interessen und oft langjährigen Beziehungen mit diversen Verwicklungen. Doch es lässt sich wie jedes vielschichtige Thema auch systematisch angehen.

Zuerst lassen sich drei Phasen im zeitlichen Ablauf beschreiben:

  1. Vor der Übergabe mit den ersten Überlegungen und verschiedenen Interessen.
  2. Die vertragliche Übergabe mit Zahlen, Daten und Fakten und Unterschriften.
  3. Die Entscheidung für die Zukunft gestalten: neue Verantwortlichkeiten und Chef*innen.

Positionen, Interessen und Konstellationen

Es gibt immer zwei Positionen mit sehr unterschiedlichen Interessen: Der Abgebende und der Übernehmende. Zu verstehen, dass unterschiedliche Standpunkte verschiedene Blickwinkel und Horizonte eröffnen und damit sich auf die Prioritäten unterscheiden, ist eine der zentralen Herausforderungen im Prozess der Unternehmensnachfolge. Diese berechtigten vielfältigen Anliegen gilt es wahrzunehmen, zu akzeptieren und dann in die gemeinsame Verhandlung und Klärung zu gehen.

Es sind ganz viele gesellschaftsrechtliche Konstellationen möglich:

  • Übergabe in der Familie, vielleicht schon als Tradition;
  • Übergabe an firmeninterne Mitarbeitende;
  • Externer Verkauf an Geschäftsführer und/oder Gesellschafter
  • Verkauf an eine juristische Person, eine Gesellschaft (Private Equity)

Die verschiedenen Phasen, Positionen und Konstellationen haben unterschiedliche Fragestellungen, die sich je nach Standpunkt sehr unterscheiden. Im Folgenden schlage ich Ihnen eine Struktur vor, wie Sie Schritt für Schritt vorgehen können, um zu einer tragfähigen Entscheidung zu kommen.

1. Schritt: Entscheidung für die eigene Klarheit

Ein kluger Unternehmer, eine kluge Unternehmerin überlegt sich frühzeitig, wie der Laden auch ohne sie oder ihn läuft. Damit meine ich gar nicht, den Ausstieg aus Altersgründen. Es kann immer, in jedem Alter nötig sein, dass ein Notfallplan fürs Unternehmen existenzielle Hilfe für die ist, die zum Beispiel im Krankheitsfall das Notwendige tun können.

Sich frühzeitig sich auch mit dem Ausstieg aus Altersgründen zu beschäftigen, ist ebenfalls klug. Sinnvoll ist eine Zeitspanne von zirka 5 Jahren, mit der Sie Gestaltungsraum für Ihre Nachfolge haben. Natürlich spielt immer auch die Größe und die Konstellation eine Rolle.

In dieser Phase ist wichtig, dass Sie sich zuerst darüber klarwerden, was Sie wirklich wollen.

Bedenke:

2. Schritt: Auch die andere Seite braucht innere Klarheit

Sie haben sich sortiert und wissen nun, was Ihnen bei der Nachfolge wichtig ist. Nun müssen Sie die andere Seite ansprechen und ihr die Möglichkeit geben, sich für diese große Herausforderung zu sortieren. Das geht weder von heute auf morgen, noch von alleine. Stellen Sie Ihrer potentiellen Nachfolger*in einen professionellen Sparringspartner für dieses Thema zur Verfügung. Es geht mit einem Coach einfach leichter und schneller.

Bevor Sie miteinander ins intensive Gespräch zum Thema Nachfolge gehen, muss auf jeden Fall auch der oder die potentiellen Übernehmer für sich klären, was für sie entscheidend ist. Verhandeln kann ich nur, wenn ich weiß, was ich will: Also was will ich? Das ist der erste Schritt auf beiden Seiten: Klarkriegen, was ich will und meine Anliegen priorisieren.

3. Schritt: Verhandeln für die Zukunft Ihres Unternehmens

Im gemeinsamen Gespräch geht es dann darum, gut zuzuhören, was der andere will. Ganz und wirklich verstehen, auch das, was hinter den einzelnen Aussagen, Interessen und Prioritäten liegt. Dann sortiert es jeder für sich wieder in Ruhe:

  • Was sind die Gemeinsamkeiten?
  • Wo sind Schnittstellen?
  • Welche Vorstellungen schließen sich gegenseitig aus?

Nehmen Sie sich Zeit für diesen Schritt. Diese Themen lassen sich nicht zwischen Tür und Angel und auch nicht beim Familienkaffee am Sonntag besprechen. Oft hilft ein professionelles Setting in einem Tagungshotel, weg vom Alltagsgeschäft auf neutralem Boden.

Nun macht es je nach Fragestellungen sinnvoll, Fachleute wie Steuerberater oder Rechtsanwälte dazu zu nehmen. Und je klarer es für die Beteiligten wird, auch schon mal an die Hausbank zu denken. Auf jeden Fall gilt die Regel: Je besser Sie die Themen im Vorfeld miteinander geklärt haben, umso unkomplizierter gestalten sich die Verträge.

Und es lässt sich auch umdrehen: Je weniger klar der Abgebende und der Übernehmende sind, umso mehr spült es die heißen Themen bei den harten Fakten nach oben. Das ist anstrengend und kräftezehrend für alle Beteiligten und wird letztlich Ihrem Lebenswerk nicht gerecht.

Wenn Sie Unterstützung für das Thema Unternehmensnachfolge suchen, dann lassen Sie uns miteinander sprechen. Hier geht es zur Terminvereinbarung: http://liobaheinzler.de/terminvereinbarung/

Meine Veranstaltungen zum Thema Nachfolge:

  1. Juni 2017: Bundesweiter Aktionstag „Unternehmensnachfolge ist weiblich“: Ich bin wieder mit dabei.

Webinare und Workshops zum Thema finden Sie auf meiner Webseite unter Termine via http://liobaheinzler.de/veranstaltungen

In den nächsten Monaten folgt ein Podcast zum Thema Nachfolge. Ich halte Sie gerne auf dem Laufenden, hinterlassen Sie einfach Ihre E-Mail-Adresse. Ich freue mich auf den Kontakt mit Ihnen:

Ihre Lioba Heinzler

www.liobaheinzler.de | info@liobaheinzler.de

Wichtige Fragen bei der Zielüberprüfung

Nachdem ich Ihnen in den letzten Blog-Artikeln die Zielhierarchie und den Zielerreichungskreis vorgestellt habe, möchte ich heute detaillierter auf das Zielcontrolling eingehen.

Folgende Fragen können Sie sich stellen, wenn Sie überprüfen, wie weit Sie Ihre beruflichen Jahresziele bereits erfüllt haben. Ich empfehle Ihnen, sich diese Fragen monatlich oder vierteljährlich auf Wiedervorlage legen, um laufend zu checken, wo Sie gerade stehen.

Im nächsten Schritt sollten Sie dann ggf. notwendige Maßnahmen einleiten, um „auf Kurs“ zu bleiben.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Erreichen Ihrer Ziele.

Die 4-Stunden-Woche Fragen & Aktionen

Das Buch

Nur noch 4 Stunden in der Woche arbeiten und ansonsten in der Sonne liegen – funktioniert das?

Vielleicht.

Timothy Ferriss verspricht so einiges in seinem Buch „Die 4-Stunden Woche“. Er berichtet darüber, wie er es geschafft hat aus dem täglichen Hamsterrad auszubrechen und sich nach und nach ein Online-Business aufzubauen. Nun arbeitet er nur noch 4 Stunden pro Woche, weil er viele Aufgaben automatisiert hat und auf Dienstleister zurück greift. Seine Zeit verbringt er stattdessen mit Reisen. Das Buch ist amüsant geschrieben und liest sich leicht.

Als ich es vor ein paar Jahren das erste Mal in der Hand hatte, dachte ich „typisch amerikanisch“. Außerdem war ich gar nicht angetan von der Idee ein Online-Business aufzubauen.

Aber jeder von uns kann trotzdem einiges aus dem Buch lernen.

Effizienz am Arbeitsplatz

Als ich das Buch vor kurzer Zeit wieder in die Hand nahm, habe ich mir die Fragen & Aktionen genauer angesehen. Denn es gibt nicht nur einen netten Text zu lesen, sondern der Autor gibt auch Aufgaben auf und stellt Fragen, die dabei helfen sollen, effizienter zu arbeiten.

Einige der Fragen & Aktionen beziehen sich direkt auf den Aufbau eines Online-Business. Die habe ich beiseite getan.

Herausgekommen sind ein paar ausgewählte Fragen & Aktionen, um den Arbeitsalltag zu verändern und effizienter zu gestalten. Dabei geht es um

  • Aufschieberitis reduzieren
  • Sich auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren
  • Die Informationsflut beherrschen
  • Unterbrechungen reduzieren
  • Einführung von Telearbeit
  • Besprechungseffizienz
  • Zeit sparen durch Aufgabenbündelung

Die Fragen & Aktionen stelle ich in diesem Video vor:

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Wer das Buch noch nicht hat und neugierig geworden ist, kann es hier bestellen:

Agenda auf Grundlage von Abschnittsnamen

Agenda automatisch in PowerPoint erstellen

Was in früheren PowerPoint-Versionen noch möglich war, geht nun leider nicht mehr: Eine Agenda auf Knopfdruck erstellen.

Sie haben natürlich die Möglichkeit, eine Agenda-Folie selbst zu erstellen und dann Links zu den jeweiligen Folien einzufügen (Manuelles Inhaltsverzeichnis).

Wesentlich komfortabler sind die Möglichkeiten für eine Agenda von FastChange, einem Add-In (Agenda erstellen). Hier haben Sie den Vorteil, die einzelnen Agenda-Folien automatisch erstellen und ändern zu können.

Aber mir hat das noch nicht ausgereicht. Ich habe wohl die Entwickler von FastChange genug genervt, sodass sie jetzt noch eine Änderung programmiert haben.

Agenda auf Grundlage von Abschnittsnamen

Ich selbst strukturiere meine PowerPoint-Präsentationen immer mit Abschnittsnamen (Abschnitte einfügen). Da habe ich mich schon immer gefragt, warum man in PowerPoint nicht automatisch auf Grundlage dieser Abschnitte eine Agenda-Folie erstellen kann. Für mich wäre das vergleichbar mit dem Inhaltsverzeichnis in Word, das auf den Überschriften basiert.

Nun ist es endlich auch mit FastChange möglich, die Agenda-Folie zu erstellen und die einzelnen Zeilen gehen auf die Abschnittsnamen zurück.

Wie dies funktioniert erkläre ich in diesem Video:

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