Die Leistungskultur unter die Lupe genommen

Was verbinden wir eigentlich genau mit dem Begriff Leistungskultur? Und was ist das paradoxe daran? Dieser Artikel ist der Auftakt zu einer kleinen Reihe zum Thema Unternehmenskultur und wie man diese verändern kann.


 

Die Unternehmenskultur verändern

In meinen Trainings, Seminaren und Coachings komme ich irgendwann immer an den Punkt, dass wir über das Thema Unternehmenskultur sprechen. Wenn es z.B. ein großes Misstrauen gegenüber den Kollegen und Mitarbeitern gibt, dann versucht sich jeder Mitarbeiter abzusichern. Dies merkt man daran, dass jede E-Mail aufgehoben wird und sich niemand traut, eine Mail zu löschen. Es könnte ja sein, dass der Chef zu einem bestimmten Fall nachfragt und dann muss der Mitarbeiter sich rechtfertigen können. Es wird auch bei jeder Mail der Chef in Kopie gesetzt. Man muss sich ja absichern. Das führt beim Chef zu einer wahren E-Mail-Flut, die dieser gar nicht immer lesen kann. Gleichzeitig unterstellt der Chef seinen Mitarbeitern, dass diese – übertrieben gesagt – stinkend faul sind. Und nur wenn er sie ständig kontrolliert und antreibt, tun die überhaupt etwas. Er denkt, wenn er das nicht tun würde, würden alle immer nur Kaffee trinken. Tatsächlich ist es oft so, dass die Mitarbeiter es ruhiger angehen lassen, wenn der Chef im Urlaub ist. Denn dann haben sie nicht das Gefühl, dass er ihnen ständig im Nacken sitzt. So wirken beide Seiten daran mit, dass sich nichts ändert, obwohl alle mit der Situation unzufrieden sind.

Aber was kann man tun, damit sich etwas ändert? Das werde ich heute und in den nächsten Artikel genauer beleuchten. Beginnen wir aber erstmal mit etwas Theorie:

Unterschiedliche Kulturtypen

Welche Unternehmenskultur vorherrscht, kann man häufig an Kleinigkeiten festmachen. Dazu gehören die oben beschriebenen Verhaltsweisen, oder auch Formulierungen. Und dabei kann auch nur ein einiges Wort ausschlaggebend sein. Beispiel:

„Wir haben mit der letzten Reorganisation erfolgreich unsere Leistungsfähigkeit und Effizienz gesteigert, …

  • weil wir unseren Mitarbeitern deutlich gemacht haben, dass bei uns keinen Platz mehr hat, wer seine Leistung nicht bringt.“
  • obwohl wir unseren Mitarbeitern deutlich gemacht haben, dass bei uns keinen Platz mehr hat, wer seine Leistung nicht bringt.“

Obwohl nur ein Wort in diesem Satz geändert wurde, merkt man einen großen Unterschied.

In der folgenden Übersicht sehen Sie verschiedene Kulturtypen und die jeweils extreme Ausprägung. Wo würden Sie Ihr Unternehmen einordnen?

Leistungskultur

In Deutschland herrscht in vielen Unternehmen eine ausgeprägte Leistungskultur vor. Aber was steckt eigentlich genau dahinter?

  • Mitarbeiter wollen ihr Bestes geben.
  • Die Entlohnung erfolgt leistungsorientiert. Gute Leistungen werden gelobt. Die Latte wird jedes Jahr ein klein wenig höher gelegt.
  • Die Arbeit wird als herausfordernd und befriedigend wahrgenommen. Sie macht Freude.
  • Die Leistung bezieht sich auf ein klares Wertefundament.

Was bedeutet eine Kultur der Leistung konkret für Ihr Unternehmen?

In welchem Verhältnis steht Leistungskultur zu anderen kulturellen Merkmalen?

Paradox der Leistung

Ich möchte es an dieser Stelle einmal klar machen: Für mich hat eine Leistungskultur sowohl positive, als auch negative Aspekte. Daher sage ich nicht: es ist gut oder es ist schlecht. Man sollte sich aber auch über folgende Dinge im Klaren sein:

  • Was heute noch Leistung ist, leistet vielleicht morgen keinen Beitrag mehr.
  • Was heute noch als Leistung wahrgenommen wird, ist in Wahrheit schon obsolet.
  • Was heute geschieht, aber nicht als Leistung wahrgenommen wird, kann morgen schon eine Leistung sein.
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Im nächsten Artikel wird es um das Thema Tabubrüche gehen.

Leiten – Führen – Managen

Begriffsabgrenzung: Leiten – Führen – Managen

Die Begriffe „Leiten“, „Führen“ und „Managen“ werden häufig als Synonym verwendet. Aber bedeuten diese drei Begriffe wirklich dasselbe?

Ich denke nicht. Im Gegenteil: Es gibt deutliche Unterschiede.

Leiten

Zum Leiten gehört die Entwicklung einer Unternehmensvision und daraus abgeleitet eine Unternehmensstrategie. Daraus ergeben sich wiederum langfristige, mittelfristige und kurzfristige Ziele, die dann in Maßnahmen heruntergebrochen werden.

Aber auch ein Abteilungsleiter sollte für seinen Bereich eine Vision und Strategie entwickeln. Wo soll die Abteilung in 5 Jahren stehen? Was wird sich in den nächsten Jahren verändern? Wie müssen wir auf veränderte Kundenanforderungen oder sich entwickelnde Märkte reagieren?

Diese strategische Denkweise gehört zu „Leiten“.

Managen

Beim Managen geht es verstärkt um die Prozesse. Dies sind sowohl die Prozesse in der eigenen Abteilung, als auch übergreifende und Unternehmensprozesse. Eine Neuausrichtung des Unternehmens macht eine Anpassung von Prozessen notwendig. Aber auch wenn im Grundsatz alles weiterhin bestehen soll, müssen Prozesse ständig optimiert und angepasst werden.

„Managen“ bedeutet letztendlich „organisieren“.

Führen

Das Führen betrifft eine der wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens: Die Mitarbeiter. Diese sollten gefördert werden und auch Teams sollten entwickelt werden. Gelegentlich müssen Führungskräfte aber auch Konflikte lösen.

Alles gleichzeitig?

Zu den Aufgaben von Führungskräften, wie z.B. Abteilungsleiter oder Projektleiter, gehören alle drei Aspekte. Aber sie tun es nicht immer gleichzeitig. In der einen Situation ist vielleicht das Managen von Prozessen eher gefragt, in der anderen das Führen von Mitarbeitern.

Mein Eindruck ist, dass das Leiten fast ausschließlich im Herbst eines jeden Jahres übernommen wird, weil dann von der Controllingabteilung die Planung für das nächste Jahr abgefragt wird. Außerdem finden in vielen Unternehmen im Dezember die jährlichen Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen statt.

Prozesse werden auch nur dann angesehen, wenn etwas nicht optimal läuft. Für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess bleibt im Tagesgeschäft zu wenig Zeit.

Die Mitarbeiterförderung fällt im Alltag auch oft hinten runter, sodass sich die Führungskräfte genau genommen täglich um das Lösen von Konflikten und Problemen kümmern.

Das dies aber auf Dauer weder für die Führungskraft, noch für die Mitarbeiter gut ist, habe ich bereits in meinem Artikel „Prozessberatung vs. Expertenberatung“ beschrieben. Mein Apell heute also an Sie: Versuchen Sie bitte ein ausgeglichenes Verhältnis von Leiten, Führen und Managen zu erreichen.

In diesem Video erkläre ich die drei Begriffe auch noch einmal:

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GROW – Eine Coachingtechnik für Führungskräfte

Die Führungskraft als Coach – wie geht das?

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen eine Coachingmethode vorstellen, die Sie als Führungskraft nutzen können: GROW.

Wie so häufig bei solchen Methoden stehen auch hier die 4 Buchstaben für die jeweiligen Schritte. Lassen Sie uns diese Schritte nach und nach durchgehen.

Im letzten Beitrag habe ich aufgezeigt, warum es sowohl für eine Führungskraft selbst, als auch für die Mitarbeiter besser ist, wenn die Führungskraft als Coach agiert und nicht als Experte, der alles weiß und alles entscheidet. Heute möchte ich Ihnen zeigen, wie dieser Coachingprozess bzw. das Coachinggespräch ablaufen könnte.

Goal – Die Orientierungsphase

Im ersten Schritt geht es natürlich erstmal darum Kontakt zu der ratsuchenden Person (Mitarbeiter) aufzubauen und sich das Anliegen kurz (!) schildern zu lassen. Gehen Sie dabei noch nicht zu tief in die Details. Wichtig ist auch, dass Sie das Ziel des Gesprächs klären. Möchte der Mitarbeiter Ihre Einschätzung zu der Sache haben, oder möchte er wissen, ob er auf dem richtigen Weg ist?

Wenn Sie bisher immer derjenige waren, der die Entscheidungen getroffen hat und selbst Lösungen vorgeschlagen hat, dann wird dieser Schritt bereits neu für Sie sein. Machen Sie doch einmal die spannende Erfahrung, wie es sich anfühlt, dass Ihr Mitarbeiter gar nicht von Ihnen erwartet, dass Sie sein Problem lösen.

Reality – Klärungsphase

Jetzt können Sie Verständnisfragen stellen und den Sachverhalt klären. Genauso interessant ist es zu erfahren, was bisher unternommen wurde, um das Problem zu lösen.

Denken Sie bitte auch hier daran, dass Sie nicht alle Details benötigen. Sie müssen ja nicht entscheiden…

Options – Lösungsphase

Auch in diesem dritten Schritt geht es darum, dass Sie Ihrem Mitarbeiter Fragen stellen. Die Antworten kommen von ihm – nicht von Ihnen!

Fragen Sie ihn also, welche Lösungsmöglichkeiten es aus seiner Sicht gibt. Welche Chancen und Risiken gibt es nach seiner Einschätzung? Und ganz wichtig: Was wäre ein erster Schritt? Dadurch kommt der Mitarbeiter ins Handeln. Er weiß nun, was er konkret tun muss, wenn er an seinen Arbeitsplatz zurück kehrt.

What next – Abschlussphase

Dieser vierte Schritt folgt am nächsten Tag. Fragen Sie also Ihrem Mitarbeiter gleich am nächsten Tag, was das Ergebnis seiner Handlung ist. Wenn das Ergebnis positiv ist, dann fragen Sie, was die nächsten Schritte sein werden. Wenn das Ergebnis negativ ist, sollten Sie in die Klärungsphase zurückkehren. Vielleicht wurden Aspekte bisher übersehen. Lassen Sie dann Ihren Mitarbeiter neue Lösungsansätze finden und daran arbeiten.

Warum sollten Sie bereits am nächsten Tag nachhaken? Zum Einen zeigen Sie dadurch Interesse an dem Thema und der Mitarbeiter fühlt sich wertgeschätzt. Zum Anderen halten Sie den Prozess am Laufen, bis das Problem gelöst ist.

 

Diese Methode erkläre ich auch in dem folgenden Video:

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Prozessberatung vs. Expertenberatung

 

Die Führungskraft als Held

Die Führungskraft als Held

Die Führungskraft, die der Experte in der Abteilung ist, muss immer der Superheld sein. Er hat nach seinem eigenen Verständnis immer über alles den Überblick und kennt auch Details. Dafür muss er alle Informationen haben, sämtliche Mails in Kopie erhalten, ständig Entscheidungen treffen, Budgets im Blick behalten und mit vielen Menschen in zahlreichen Besprechungen reden. Da er der Held ist, löscht er die Feuer, wenn „etwas anbrennt“.

Und das für jedes Thema, für jeden Prozess, für jeden Kunden.

Aber ist das überhaupt möglich? Nein.

Sind wir doch mal ehrlich: Niemand kann den Überblick über alle Details, Zusammenhänge usw. haben.

Die Konsequenz: Viele Führungskräfte sind erschöpft, weil das alles gar nicht leistbar ist. Wenn man als Führungskraft der Held sein will, muss man damit leben, dass man nicht alle Details kennt. Somit besteht immer eine gewisse Unsicherheit, weil man Entscheidungen getroffen hat, ohne die gesamte Datenlage zu kennen. Dies führt auch gelegentlich zu Fehlentscheidungen.

Führungskraft als Coach

Die Führungskraft als Coach

Als Coach stellt die Führungskraft ihrem Mitarbeiter Fragen. Fragen, durch die der Mitarbeiter in der Lage ist, selbst die Lösung zu finden. Er wird dabei selbst kreativ und übernimmt dafür die Verantwortung.

Dabei kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: Wenn die Führungskraft als Held alleine entscheidet, ist sie auch die einzige Person, die die richtige Idee hat und eine Lösung vorschlägt. Wenn die Führungskraft dagegen die Mitarbeiter mit einbindet in die Lösungsfindung, dann gibt es z.B. 15 Personen, die Ideen entwickeln. Dabei kommt doch wahrscheinlich eine viel bessere Lösung heraus.

Eine positive Konsequenz daraus ist die höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter. Wer sich selbst einbringen kann und seine eigenen Ideen umsetzen darf, ist viel motivierter und zufriedener mit seiner Arbeit. Wer dagegen immer nur die Anweisungen des Vorgesetzten abarbeitet, macht irgendwann nur noch „Dienst nach Vorschrift“. Insbesondere, wenn der Mitarbeiter mit der Entscheidung des Chefs nicht einverstanden ist macht sich eine große Unzufriedenheit breit, die er auch (unter der Hand) äußern wird. Ich höre oft von meinen Trainingsteilnehmern „… die da oben entscheiden und wir hier unten müssen das dann immer mitmachen…“. Das führt zu einem Gefühl des Ausgeliefertseins und der Machtlosigkeit.

Eine weitere positive Wirkung ist, dass der Mitarbeiter aus den positiven Erfahrungen lernt. Wenn er bereits 3 Probleme selbst erfolgreich gelöst hat, wird er das Vertrauen in sich selbst haben, auch das 5., 10. oder 20. Problem, das noch kommt, selbst lösen zu können. Dadurch wird es ihm in Zukunft leichter fallen, schwierige Situationen selbst zu lösen. D.h. der Mitarbeiter wird dann bei dem nächsten Problem auf den Chef zu kommen und sagen: Ich habe folgendes Problem. Ich habe mir auch schon Gedanken gemacht, wie ich das lösen könnte. Das und das würde ich jetzt tun. Bin ich da auf dem richtigen Weg?

Das ist doch viel entspannter für die Führungskraft.

Die Führungskraft muss also „nur“ die „richtigen“ Fragen stellen. Und das Gute ist: Dies kann auch mal eben schnell z.B. im Fahrstuhl geschehen. Da der Chef nur 1 oder 2 Fragen stellen muss. Wenn Sie dann im 3. Stock angekommen sind, hat Ihr Mitarbeiter bereits einen neuen Anstoß erhalten, um eine Lösung zu finden. Wenn Sie dagegen erstmal alle Details erklärt bekommen, wie der Fall anfing, wie es dann weiter ging, was die Entwicklungsabteilung dazu gesagt hat, was die Produktion gemacht hat, was der Kunde dann gesagt hat, was der Lieferant, dann haben Sie selbst im 30. Stock noch keine Lösung gefunden.

Die Führungskraft kann also viel schneller seinen Mitarbeitern helfen. Wenn sie dagegen der Held ist und alles entscheidet, dann müssen die Mitarbeiter darauf warten, dass sie ihn mal zwischendurch erwischen, denn diese Führungskraft nimmt natürlich an vielen Besprechungen teil. Und wenn das nicht gelingt, dann kann man den Chef erst am nächsten Tag fragen. Bis dahin bleibt der Mitarbeiter tatenlos. Morgen ruft aber schon wieder der Kunde an, weil er dringend eine Lösung benötigt. Da die Coaching-Fragen schnell zwischendurch gestellt werden können, läuft der Prozess zügig weiter. Der Anruf des Kunden verursacht dann keine Schweißausbrüche mehr. Stattdessen kann der Mitarbeiter sagen: „Wir sind dran. Wir testen heute folgende Alternative und morgen kann ich berichten, ob es geklappt hat.“ Das hinterlässt beim Kunden einen viel besseren Eindruck.

Beispiele für Coaching-Fragen gebe ich am Ende dieses Videos:

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Wie Sie es schaffen, nicht in alte Verhaltensweisen zurückzufallen

Nachhaltige Sicherung der Ergebnisse

Es ist geschafft! Sie haben Ihren Arbeitsplatz aufgeräumt, im Team neue Strukturen geschaffen, sich auf gemeinsame Standards geeinigt und dabei auch Prozesse verbessert.

Das war’s!

War’s das schon?

Nein!

Es reicht nicht aus, einmal eine große Aufräumaktion zu starten. Selbst wenn Sie an meinem Inhouse-Seminar teilnehmen und über mehrere Monate sich intensiv mit dem Thema „Effizienz am Arbeitsplatz“ auseinander setzen, ist danach nicht Schluss. Damit die Veränderungen dauerhaft von allen Mitarbeitern beibehalten werden sollten Sie weitere Maßnahmen ergreifen. Falls Sie dies nicht tun, laufen Sie Gefahr, dass alle wieder in Ihre alten Verhaltensmuster zurück fallen. Dann war die viele Mühe umsonst und Sie hätten Ihre Zeit besser mit anderen Themen gefüllt.

4 Maßnahmen für einen dauerhaften Erfolg

Eine gemeinsame Vision entwickeln

Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Antoine de Saint-Exupery

Nicht jeder Mitarbeiter wird begeistert sein, wenn Sie den Vorschlag machen, die Arbeitsplatzorganisation zu verbessern. Es gibt immer Kollegen, die keinen Veränderungsbedarf erkennen. Aus ihrer Sicht muss sich nichts ändern. Jedenfalls nicht grundsätzlich. Das ist gut verständlich, denn Routine gibt Sicherheit. Wenn sich etwas ändert, dann muss sich jeder ändern und das ist erstmal bedrohlich.

Daher ist mein erster Tipp: entwickeln Sie gemeinsam eine Vision, wie Sie idealerweise zusammenarbeiten möchten.

Beschreiben Sie nicht nur mit einer Auflistung von Fakten die neue Büroorganisation, sondern arbeiten Sie heraus, welche Vorteile, welchen Nutzen die Mitarbeiter haben werden. Nicht nur für das Team, sondern ganz konkret für sich selbst. Es sollten Dinge dabei sein, über die sich die Kollegen idealerweise jeden Tag ärgern (z.B. langwierige Suche nach Dateien, Informationen kommen zu spät an, viele Überstunden).

Dieser Schritt steht ganz am Anfang, bevor Sie mit den Veränderungen beginnen. Es lohnt sich hierin Zeit zu investieren, denn das wird sich später doppelt auszahlen.

Seien Sie Vorbilder

Dabei kommt es nicht nur auf die Führungskraft an. Jedes Teammitglied ist Vorbild für die anderen. Je mehr Kollegen sich an die neuen Regeln und Standards halten, desto mehr Dynamik entsteht und es fällt allen die kontinuierliche Umsetzung leichter.

Jeder beobachtet automatisch jeden. Das können Sie für sich nutzen. Solange alle Kollegen bewusst konstruktives Feedback geben, unterstützen sie sich gegenseitig.

Die Arbeitsplatzorganisation im Fokus behalten

Damit allen Kollegen klar ist, dass es sich nicht um eine einmalige Aufräumaktion gehandelt hat, sondern die neuen Strukturen dauerhaft beibehalten werden sollen, sollten Sie das Thema „Effizienz am Arbeitsplatz“ immer wieder aufgreifen. Dafür können Sie Ihre regelmäßigen Teamsitzungen nutzen. Greifen Sie bei diesen Terminen bestimmte Einzelthemen noch einmal heraus und vertiefen diese. Außerdem sollten Sie regelmäßig prüfen, ob die festgelegten Standards noch zu Ihrer Arbeitsweise passen, oder angepasst werden sollten.

Erinnern Sie sich immer wieder an Ihre gemeinsame Vision und schauen Sie, wie weit Sie bereits gekommen sind. Klären Sie, was die nächsten Schritte sein könnten. Sie könnten auch jährlich ein Audit durchführen und jeden Arbeitsplatz begutachten.

Dabei sollte jedem Mitarbeiter bewusst sein, dass dieser Prozess nie beendet sein wird, sondern Sie gemeinsam jeden Tag einen kleinen Schritt daran arbeiten, immer besser zu werden.

Machen Sie es sich leicht

Nur wenn die neue Vorgehensweise leicht fällt, werden die Mitarbeiter diese auch dauerhaft umsetzen. Wenn das Neue dagegen komplizierter oder (zeit-)aufwändiger ist, dann werden Sie keinen Erfolg haben.

Dazu gehört auch, dass Sie die alten Arbeitsweisen unmöglich machen. Wenn Sie also z.B. möchten, dass alle Kollegen den elektronischen Kalender in Outlook nutzen, dann sollten Sie alle Papierkalender entfernen (Tischkalender, Wandkalender, Kalenderbücher). Oder wenn die viele kleinen Zettel verschwinden sollen, dann entfernen Sie die Zettelboxen und Post-It von den Schreibtischen.

Nach einiger Zeit werden die neuen Vorgehensweisen für alle selbstverständlich und Sie können sich nicht mehr vorstellen, früher anders gearbeitet zu haben. Oder möchten Sie Ihren Computer wieder abgeben und stattdessen eine mechanische Schreibmaschine auf Ihren Schreibtisch stellen?

Ein Erfahrungsbericht aus der Praxis

Team

Auf meinem Blog und meinem YouTube-Kanal gebe ich regelmäßig kostenlose wertvolle Tipps für die Verbesserung der Arbeitsplatzorganisation. Aber manchmal frage ich mich, ob die vielen Interessenten und Leser meine Tipps auch in die Praxis umsetzen können.


Meike:

Heute treffe ich Andrea, die ich aus Zufall kennengelernt habe. Sie war sofort begeistert, als ich ihr berichtet habe, was ich beruflich mache und hat sich gleich meine Tipps angesehen.

Inzwischen hat sie viele meiner Tipps bei sich im Büro umgesetzt.

Aber nun erzähl doch mal kurz etwas zu deinem Arbeitsplatz und Aufgabengebiet.

Andrea:

Ich arbeite im Büro einer Heilpraktiker-Schule. Dort werden diverse Ausbildungen und Seminare angeboten.

Meine Aufgaben umfassen alle Tätigkeiten, die zur Organisation und Durchführung des Schulbetriebs anfallen, wie z. B. Anmeldungen zu bearbeiten, Rechnungen zu stellen, Zertifikate auszustellen , jegliche Anfragen telefonisch oder per E-Mail zu beantworten, Programmhefte  zu versenden. Des Weiteren sind die Unterrichtsskripte zu kopieren, Bildungsgutscheine zu bearbeiten, Anwesenheitslisten zu dokumentieren und Materialien zu bestellen.

Ich arbeite mit meiner Chefin und einer Kollegin zusammen, zeitweise in einem Büro.

Meike:

Was war der erste Schritt?

Andrea:

Ich habe die 10 Tipps für mehr Effizienz am Arbeitsplatz heruntergeladen und ausgedruckt. Das habe ich dann meiner Chefin vorgelegt und gefragt, ob wir einmal Hilfe von dir bekommen können. Aber leider ist es erst mal verschoben worden, auch aus Kostengründen.

Als ich mich intensiver mit der Situation im Büro beschäftigt habe, wurde mir klar, dass wir an der Zusammenarbeit im Team arbeiten sollten. Ein Hauptproblem war die Übergabe und die Frage, wie der aktuelle Stand der Dinge ist.

Meike:

Wie bist dann vorgegangen?

Andrea:

Ich habe um eine regelmäßige Bürobesprechung im Team gebeten. Im ersten Gespräch haben wir, sehr lange, wenn ich mich richtig erinnere vielleicht 2 Stunden zusammengesessen. Dabei wurde klar, dass wir uns wöchentlich besprechen sollten, um die nächsten Aufgaben vorzuplanen. Außerdem wollten wir ein kleines Büchlein  anlegen zur Übergabe.

Zwischenzeitlich trafen wir uns dann aus zeitlichen Gründen seltener, wenn dann aber auch wieder länger (ca. 1,5 Stunden). Mittlerweile klappt es wieder mit wöchentlichen Bürostunden, bei denen oft auch nicht viel zu besprechen ist, so dass eine halbe bis eine Stunde reicht.

Meike:

Was hast du konkret umgesetzt?

Andrea:

Als erstes fällt mir ein: die neue Dateistruktur. Vorher war die Struktur „gewachsen“. Zu jedem Ordner gab es eine Geschichte aus der Vergangenheit, die erzählt wurde, sodass man erst dann verstehen konnte, warum eine Datei dort abgelegt wurde.

Regelungen zur Dateibenennung wurde angegangen und das Bewusstsein dafür hat sich entwickelt.

Außerdem war mir eine Vereinheitlichung des Schriftbildes wichtig. Die Briefköpfe sind nun identisch, auch die Schriftart und –größe ist nun in allen Dokumenten gleich.

Während meiner Zeit hier haben wir den Bearbeitungsprozess der Anmeldungen optimiert, eine umgehende Bestätigungs-E-Mail und eine Rechnung 4 Wochen vor Kursbeginn und nicht mehr auf Nachfrage.

Als ich diese Stelle angefangen habe, haben wir noch in einem zu kleinen Büro gesessen. Uns wurde schnell klar, dass wir mehr Platz brauchen. Es war dann möglich mit dem Büro innerhalb unserer Räume umzuziehen. In diesem Zusammenhang haben wir viele Papierstapel aufgelöst. Das Aussortieren und Wegwerfen fiel schwer, aber es war befreiend. Wir haben nun mehr Luft und die Ideen konnten wieder fließen.

Aufgaben, die liegen geblieben sind „Machen wir, wenn wir mal Zeit haben“ wurden von uns aufgearbeitet.

Ich habe auch einen deiner Zeitmanagement-Tipps umgesetzt. Der Rat war morgens mit einer Aufgabe zu beginnen, die ich schon länger vor mir herschiebe und zu der ich eigentlich keine Lust habe. Dann läuft es Rest des Tages besser.

Ganz wichtig für mich: Ich entscheide über meine Zeit selbst und reagiere nicht nur auf Anrufe, Besucher etc. Ich nehme mir selbst Aufgaben vor, die ich einplane.

Meike:

Das ist ja eine ganz Menge, was du innerhalb von eineinhalb Jahren umgesetzt hast. Herzlichen Glückwunsch! Wie ist es dir gelungen, dein Chefin und Kollegin davon zu überzeugen, dass sich etwas ändern sollte in der Büroorganisation?

Andrea:

Mir selbst ist Ordnung am Arbeitsplatz sehr wichtig. Im Chaos kann ich nicht gut arbeiten. Als ich die vielen Tipps von dir gelesen habe und mir auch die Videos angesehen habe, wurde mir klar, wo wir etwas ändern sollten. Meine Chefin und meine Kollegin, die schon seit Beginn dort arbeiten haben natürlich ihre Gewohnheiten und waren daher im ersten Moment noch nicht begeistert davon, etwas zu ändern. Aber ich habe das immer wieder angesprochen. Wie sagt man so schön: Steter Tropfen höhlt den Stein. Ich realisiere weiterhin eine Clean-Desk-Policy und bin damit hoffentlich auch ein positives Beispiel für die anderen.

Mir ist natürlich klar, dass ich meine Chefin oder Kollegin nicht ändern kann, es geht mir auch nicht darum „Recht zu haben“. Vielmehr geht es darum, herauszufinden, wie wir die Aufgaben effizienter erledigen und auch besser zusammenarbeiten können.

Meike:

Welche weiteren Dinge haben sich inzwischen bezogen auf eure Zusammenarbeit geändert?

Andrea:

Früher wurden mir teilweise Unterlagen kommentarlos auf den Tisch gelegt mit der Erwartung, dass ich weiß, was zu tun ist. Jetzt passiert das nicht mehr.

Meike:

Wo gebe es noch weiteres Potenzial aus deiner Sicht?

Andrea:

Aus meiner Sicht könnten wir die Transparenz zwischen Schulleitung und Sekretariat verbessern. Außerdem lese ich mit großem Interesse deinen wöchentlichen Newsletter und bekomme dadurch immer wieder neue Anregungen. Ich möchte Dir noch mal ein ganz großes Danke-schön dafür mitgeben! Dass Du diese Tipps und Erfahrungen kostenlos teilst ist ein großes Geschenk!

Meike:

Bekommst du auch positives Feedback für die vielen Veränderungen?

Andrea:

Meine Chefin hat schon einige Male gesagt, dass sie froh ist, dass ich zum Team gehöre. Von Seiten der Dozenten und Schüler gibt es auch positives Feedback. Mir wurde tatsächlich auch schon gesagt, dass es, seit dem ich dort arbeite, besser läuft.

Meike:

Das ist toll. Ich wünsche dir viel Erfolg bei der weiteren Verbesserung der Büroorganisation.

Andrea:

Vielen Dank.


Haben Sie auch ein paar meiner Tipps bei sich im Büro umgesetzt? Wie haben Sie Ihre Führungskraft und die Kollegen davon überzeugt, dass die Büroorganisation verbessert werden sollte?

Bitte lassen Sie uns an Ihren Erfahrungen teilhaben und schreiben einen Kommentar zu diesem Artikel.

Warum Sie nicht jeden Tag Ihren Briefkasten leeren sollten

Ich freue mich über diesen Gastartikel von meiner „Kollegin“ Katharina Vollus. Sie ist auch ein großer Fan von Ordnung und Strukturen um dadurch die eigene Produktivität zu steigern. In diesem Beitrag gibt sie wertvolle Tipps zum Umgang mit der immer noch bestehenden Papierflut im Büro.


Die 3-Schritt-Formel für mehr Produktivität mit dem Posteingang

Trotz Digitalisierung hört die Papierflut nicht wirklich auf. Sind die vielen täglich eintreffenden „Papiere“, die bearbeitet und abgeheftet werden wollen auch eine Herausforderung für Sie? Ist Ihr Schreibtisch schneller als Sie gucken können mit diesen Papieren wieder voll und Sie haben das Gefühl, es ist irgendwie alles zu viel? Dann erkläre ich ihnen in diesem Artikel eine einfache 3-Schritt-Formel, die ihnen in Zukunft zu mehr Produktivität und weniger Papierchaos verhilft.

In meinen Coachings “für mehr Fokus bei der Arbeit” sind mir immer wieder bestimmte Verhaltensweisen aufgefallen, die unweigerlich zu einem Art “Stau” bei den Papieren auf dem Schreibtisch führen. Denn das Problem ist oft nicht die eigentlich Unordnung, sondern die fehlende Konsequenz beim Umgang mit den Dokumenten. Es könnte Ihnen auffallen, wenn Sie beim Blick auf das ein oder andere Dokument denken “Ach, da müsste ich auch mal….” oder “Eigentlich wollte ich hier noch etwas machen….”

Die typische unproduktiven Verhaltensweisen:

  1. Zu viel oder vielleicht sogar alles an Papier in den Arbeitsbereich rein lassen
  2. Nicht sortieren und entscheiden wollen
  3. Sich vor der Umsetzung, vor dem Handeln drücken

Meine 3-Schritte-Formel lautet: Reduzieren – Entscheiden – Handeln

Das klingt erstmal super simpel, was klasse ist, um es sich auch zu merken und immer wieder daran zu erinnern. Aber im eigenen Verhalten jeweils nur einen der 3 Schritte zu gehen und nicht auszuweichen ist gar nicht so einfach. Wie oft, schieben wir etwas auf, nehmen erstmal alles auf die Todo-Liste ohne abzuwägen, zögern wir bei der Umsetzung aufgrund von Zweifeln etc?!

Was ich mit den 3 Schritten meine, verrate ich jetzt. Ohne jeweils ganz genau auf alle Details einzugehen. Es geht in diesem Beitrag erstmal um eine grundsätzliche Reflektion und das Fokussieren auf eine Verhaltensänderung.

Meine 3-Schritte-Formel für produktiven Umgang mit den eintreffenden Papieren und Dokumenten

  1. Reduzieren

Wir alle sind nur mit einer gewissen Menge an Willenskraft und Disziplin ausgestattet, die manchmal nicht mehr für die vielleicht lästigen, unangenehmen oder langweiligen Dinge reicht. Daher ist es strategisch entscheidend, wie viel wir überhaupt in den Bereich hineinlassen, wo unser Gehirn drüber nachdenken muss. Gewisse Regeln und Routinen helfen daher, Gehirn-Power zu sparen für die wirklich wichtigen Denkaufgaben.

Eine Routine für Selbstständige wäre, die Post seltener aus dem Briefkasten zu holen um seltener den eigentlichen Arbeitsfluss zu unterbrechen. Können Sie sich vorstellen, nur jeden zweiten Tag den Briefkasten zu öffnen? Eine weitere einfache aber wirkungsvolle Angewohnheit ist es, die Post schon außerhalb ihres Arbeitszimmers grob durchzuscannen und alles, was offensichtlich Werbung ist sofort zu entsorgen. Dazu gehören auch Briefe von der Bank, dem Energieversorger oder Versicherer deren Inhalt sich nach dem öffnen als werbliche Angebote oder neue Tarife heraus stellt. Ab in Ablage P damit!

Schließlich sollten Sie sich bei jedem Dokument auch nach dem Lesen bzw. Bearbeiten fragen, ob es wirklich aufbewahrt werden muss. Wenn es keine (steuer-) rechtlichen Gründe dafür gibt, könnten Sie noch ein simples Foto machen, um ggf. noch mal drauf zu schauen, aber das meiste kann eigentlich gleich weg. Wie gesagt, alles klaut Aufmerksamkeit und Willenskraft und die brauchen Sie doch wahrlich für andere Dinge.

  1. Entscheiden

Entscheiden ist für mich die Schlüsselqualifikation für Erfolg. Denn nur wenn Sie folgende Fragen schnell entscheiden können, reduzieren Sie nachhaltig Mehrarbeit und sparen definitiv Zeit:

  1. Besteht bei einem Dokument Handlungsbedarf oder nicht?
  2. Was ist genau zu tun bzw. was ist der nächste umsetzbare Schritt den ich jetzt angehen kann?
  3. Dauert die Bearbeitung länger als 3 Minuten?

Mit diesen 3 einfachen Fragen, sind Sie in der Lage jedes Dokument konsequent zu bearbeiten und ggf auch sofort in die Ablage oder den Müll zu befördern. Ok, zugegeben, die zweite Frage nach dem nächsten Umsetzbaren Schritt ist etwas tricky. Aber hier schlummert das meiste Potential. Denn das genaue Formulieren, was Sie überhaupt konkret als nächstes Tun können und werden, macht die baldige Umsetzung sehr viel wahrscheinlicher. “Krankenversicherung klären” ist dabei weniger gut formuliert als “Bei Barmer anrufen und Zahnersatzkostenübernahme erfragen”. Schon weiß das Unterbewusstsein besser, was zu tun ist und denkt sich nicht so schnell Ausweichmanöver aus. Oder, was meinen Sie?

Natürlich gehört zu dem ganzen Komplex Entscheiden auch sich GEGEN eine Sache zu entscheiden. Oder vielmehr FÜR das, was ihnen wichtig ist, sie beruflich oder in anderen wichtigen Lebensbereichen weiter bringt. Wir können nie alles machen. Sie dürfen sich also an den Gedanken gewöhnen, dass immer etwas von der todo-Liste runter fällt. Nur wäre es doch schön, wenn Sie aktiv entscheiden, was nicht runter fallen soll und andere Dinge bewusst gehen lassen. Das reduziert dann auch das schlechte Gefühl wieder nicht alles geschafft zu haben.

Auf die 3. Frage gehe ich gleich beim Thema Handeln noch genauer ein. Nur soviel hier: alles was länger als 3 Minuten dauert, sollte auf einer Aufgabenliste notiert werden. Nutzen Sie bitte nicht die Dokumente selbst als Erinnerung. In einer Liste kann viel besser beschrieben werden, was überhaupt genau zu tun ist und dann mit allen anderen Aufgaben zusammen priorisiert werden.

  1. Handeln

Durch die Selektion mit Hilfe der ersten beiden Verhaltensweisen, also indem Sie konsequent reduzieren und entscheiden, was überhaupt bearbeitet werden muss, sollte schon mal viel weniger überhaupt auf dem Todo-Stapel liegen.

Außerdem ist bereits entschieden, welche Aktionen weniger als 3 Minuten benötigen. Diese können einfach sofort erledigt werden. Denn das Notieren und wieder raus suchen würde schon mehr Zeit in Anspruch nehmen, als es einfach zu tun. Dazu muss man sich zu Beginn ein wenig disziplinieren, aber irgendwann wird das “Sofort erledigen” eine ganz automatische Reaktion.

Für mich ist das zum Beispiel der Punkt “Rechnung bezahlen”. Das erledige ich lieber sofort online, als mir erst einen Reminder in den Kalender oder die Todo-Liste zu setzen und die Rechnung noch weiter auf dem Stapel liegen zu lassen. Falls die Zahlung erst zu einem bestimmten Tag abgebucht werden soll, kann man das ja einfach so im Onlineformular eingeben. Vermutlich scheiden sich hier die Geister, denn bei sehr vielen eintreffenden Rechnungen macht es sicher Sinn, diese gebündelt in einem Rutsch zu bearbeiten. Auch hierfür allein lohnt sich das Entscheiden und Sortieren aus Schritt 2.

Für alle Routine-Tätigkeiten sollte man überlegen, ob es Sinn macht, sie im Block abzuarbeiten und sich dafür auch wöchentliche Termine in den Kalender zu tragen. Ich habe  mir in meiner Todo-App Trello dafür bestimmte Aufgaben-Kärtchen als Wiederholung eingestellt. So kann ich Sie abhaken und bin sicher, dass sie zum richtigen Zeitpunkt einfach wieder auf meiner ToDo-Liste erscheinen.  Wie ich meine Todo-Liste organisiere erfährst du hier.

Fazit

Ich möchte Sie ermutigen, sich in ihrem Verhalten bezüglich der eintreffenden Papiere und die damit verbundenen Aufgaben mal selbst zu beobachten. Und wenn Sie dann ein ausweichendes Verhalten feststellen (egal welcher Art) einfach die 3-Schritt-Formel wiederholen und entweder Reduzieren, Entscheiden oder Handeln. Wenn ihnen diese Inspiration gefallen hat, würde Ihnen sicher auch meine Anleitung zum konsequenten Umgang mit ihren E-Mails gefallen. Lesen Sie mein gratis E-Book zum stressfreien Umgang mit dem Mailpostfach und sparen Sie täglich 30 Minuten ihrer Zeit. Hier anfordern.

 

Über die Autorin

Katharina Vollus ist seit mehr als 10 Jahren Projektmanagerin mit Erfahrung aus der Kreativ Branche und zahlreichen nationalen und internationalen Projekten für Kunden wie BMW, Deutsche Telekom, Bayer Material Science, Saudi Aramco, Samsung etc.

Ihr Anliegen ist es, Menschen dabei zu unterstützen sich auch ihre inspirierende zu fokussieren und das administrative drum herum durch gute Strukturen auf ein Minimum zu reduzieren.

Vieles zum Thema Produktivität, Zeitmanagement und Ziele erreichen lässt sich über Ordnung und Strukturen sehr gut erreichen.

Auf ihrem Blog www.ordnungsmentor.de/blog und über die Facebook-Gruppe „Die Ordnung, die du dir wünschst“

 

Fotos: von Pixabay

Passt eine Führungsposition zu mir? Eine Entscheidungshilfe für alle, die (noch) zweifeln

Plötzlich Führungskraft?

Manchmal kommt es ganz unverhofft: Sie bekommen eine Führungsposition angeboten – oder überlegen, ob Sie sich darauf bewerben sollen?

Wie auch immer, in jedem Fall stehen Sie gerade vor der entscheidenden Frage:

Passt eine Führungsposition zu mir? Soll ich eine Führungskraft werden? Kann ich das überhaupt?

Ich möchte Ihnen mit diesem Artikel eine erste Entscheidungshilfe an die Hand geben. Und eine gute Nachricht:

Führung kann man lernen.

Eine der größten Mythen rund um das Führen ist, dass Menschen glauben, sie müssten dazu geboren sein.

Ich verrate Ihnen was: Führung ist eine Art Handwerk. Kein Hexenwerk.

Doch dazu später mehr. Wir sind ja noch am Anfang – bei der Frage, ob Sie Führungskraft werden sollten.

Und da habe ich noch eine gute Nachricht für Sie: Schon alleine, dass Sie sich diese Frage stellen, ist ein Hinweis darauf, dass Sie in eine solche Position passen könnten. Das wollen wir jetzt genauer wissen, oder?

 

Wie Sie in 4 Schritten herausfinden, ob eine Führungsposition zu Ihnen passt

Beantworten Sie die folgenden Fragen am besten schriftlich – und gerne auch über einen längeren Zeitraum. Sammeln Sie ein-zwei Tage lang Ihre Antworten auf die ersten drei Schritte, um sie dann schließlich mit Schritt 4 auszuwerten.

Schritt 1: Ihre Möglichkeiten reflektieren

Sie werden Ihre Gründe haben, warum Sie mit der Führungsposition liebäugeln, aber können Sie diese auch genau benennen?

Finden Sie Ihre Antworten auf die Frage: Was reizt mich an dem Thema Führung?

    • Welche Chancen sehe ich für mich darin, als Führungskraft zu arbeiten?
    • Welche Möglichkeiten ergeben sich dadurch (für mich, meine MitarbeiterInnen, meine Vorgesetze, das Unternehmen usw)?
    • Welche meiner Fähigkeiten und Talente kann ich in einer Führungsposition besonders wirkungsvoll einsetzen?
    • Was glaube ich, kann ich einbringen und bewirken als Führungskraft?
    • Welche meiner beruflichen und privaten Ziele sind mit einer Führungsposition verbunden /erreichbar – und welche nicht?
    • Welche Entwicklungsmöglichkeiten ergeben sich für mich, wenn ich die Stelle antrete? Was würde sich für mich ändern, wenn ich eine Führungsposition übernehme?
    • Welche Faktoren gibt es noch, die mich motivieren als Führungskraft zu arbeiten (bspw. höheres Einkommen, Status)?

Schritt 2: Ihre Bedenken reflektieren

Nicht alles an der neuen Position ist rosarot. Das ist normal – und gut, wenn Sie sich darüber jetzt schon bewusst sind. Oder zögern und zweifeln Sie grundsätzlich (an sich selbst?)? Dann wird es Zeit, sich damit konkret auseinanderzusetzen.

Also fragen Sie sich: Was hält mich zurück beim Thema Führung?

    • Was glaube ich, ist für mich an einer Führungsposition nicht so günstig?
    • Welche Sorgen und Befürchtungen habe ich?
    • Welche kritischen Einstellungen und Assoziationen habe ich mit dem Thema Führung?
    • Was würde sich für mich im negativen Sinne verändern, wenn ich eine Führungsposition übernehme?
    • Welche negativen Konsequenzen könnten eintreten?
    • Wo sehe ich Stolpersteine und „Gefahren“ in der Position?
    • Was ist das, was ich auf keinen Fall will?

Schließlich kehren wir den Blick nach außen:

Schritt 3: Die Anforderungen reflektieren

Nehmen Sie einen ersten Realitätscheck vor – und fragen Sie sich (und am besten direkt die Verantwortlichen, die die Stelle ausgeschrieben haben):

Was sind die Anforderungen und Aufgaben, die mit dieser Führungsaufgabe verbunden sind?

    • Wie ist die Stelle ausgeschrieben? Wie wird sie inhaltlich dargestellt?
    • Welche Aufgaben und Verantwortungen sind mit der Position verbunden?
    • Welche Voraussetzungen und Bedingungen sind an die Stelle geknüpft?
    • Was davon ist neu für mich/ wo gibt es Bereiche, in die ich mich einarbeiten müsste?
    • Welche Erwartungen werden an mich gestellt (seitens der MitarbeiterInnen, Vorgesetzten, KundInnen, KollegInnen)?

Schritt 4: Ihr Fazit

  • Inwieweit stimmen Ihre Antworten aus Schritt 1 (Ihre Möglichkeiten) in denen aus Schritt 3 (dem Realitätscheck) überein?
  • Inwieweit stimmen Ihre Antworten aus Schritt 2 (Ihre Bedenken) in denen aus Schritt 3 (dem Realitätscheck) überein?
  • Welche Herausforderungen ergeben sich daher für Sie, wenn Sie die Stelle antreten würden?
  • Was kann Ihnen helfen, diesen Herausforderungen wirkungsvoll zu begegnen?

Schreiben Sie sich Ihre Antworten möglichst auf – und achten Sie dann auf die Gewichtung, d.h. wie Platz nehmen Ihre Bedenken die vermuteten Möglichkeiten und schließlich die Anforderungen bei Ihnen ein?

 

Wie Sie Ihre Ergebnisse am besten auswerten – ein typischer Fehler

In meiner Arbeit als Führungskräfte- und Karriere-Coach begegnen mir die unterschiedlichsten Menschen. Es wäre zu einfach, diese nun in zwei Kategorien einzuteilen. Es gibt aber zwei Pole, zwischen denen sich alle bewegen: Die optimistische und die pessimistische Perspektive.

Die eine Perspektive ist optimistisch, sie sieht sich den Anforderungen gewachsen, sieht deutlich mehr Möglichkeiten und hat insgesamt wenig Sorgen und Befürchtungen, was mit der Übernahme der Führungsposition auf sie zukommt.

Die zweite Sichtweise, die pessimistische Perspektive ist sorgenvoll, hat die Befürchtung, die Anforderungen nicht erfüllen zu können und sieht für sich auch weniger Möglichkeiten in der neuen Position.

„Aha, also alles ganz einfach!“, sagen Sie und denken, man müsse zur linken Fraktion, zur optimistischen Perspektive gehören, um eine Führungskraft sein zu können?

Nein!

Ich möchte Sie im Gegenteil ermutigen, auch dann, wenn Sie vermehrt sorgenvoll auf die Herausforderungen der Führungsposition blicken, weiter dran zu bleiben! Es gibt dafür gute Gründe:

Warum Sie vielleicht gerade dann Führungskraft werden sollten, wenn Sie es sich nicht zutrauen

Immer wieder erlebe ich, dass Menschen sich nicht trauen, in Führung zu gehen – obwohl sie aber durchaus dafür geeignet wären.

Das hängt zum einen mit geringeren Selbstbewusstsein zusammen und zum anderen mit dem Glauben, man müsste „irgendwie anders“ sein, um führen zu können. Wenn ich dann nachfrage, bekomme ich oft zu hören, dass man „durchsetzungsstark“, „redegewandt“ oder „den Aufgabenbereich beherrschen muss“.

Tja, haben Sie es gemerkt? Wir sind wieder am Anfang: Bei dem Glauben, dass man zur Führungskraft geboren sein müsse. Dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die man bereits besitzen muss.

Ich wiederhole mich da gerne: Das stimmt (fast) nicht.

Führung lässt sich lernen.

Die Voraussetzung ist, dass Sie Lust dazu haben. Dass Sie die Offenheit mitbringen, sich auf diesen Lernprozess einzulassen. Dass Sie Freude daran haben, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten (denn das ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führung!). Dass Sie bereit sind, Verantwortung zu tragen.

Sie werden beim Lernen feststellen: Es gibt nicht DIE eine ideale Führungskraft. Entscheidend ist, was Sie daraus machen. Wie Sie Führungs-Kompetenzen, -Stile und die -Werkzeuge sowie Ihre Persönlichkeit miteinander kombinieren. Genau das können Sie bspw. in unserem kostenfreien Mailkurs (klick)  lernen.

Und das ist, was ich Ihnen vor allem bei Ihrer Entscheidungsfindung mitgeben möchte:

Führung sollte man lernen.

Dazu ist es hilfreich, sich genau zu informieren, inwieweit das Unternehmen, bei dem Sie führen wollen, dieses berücksichtigt. Werden bspw. gezielt Unterstützungs- und Entwicklungsmöglichkeiten wie Coachings, Mentorings und Seminare angeboten? Gibt es Führungskräfte im Unternehmen, von denen Sie lernen können? Erhalten Sie Support von Ihren direkten Vorgesetzten?

All das sind schon hervorragende Anhaltspunkte, die für das Unternehmen (und damit die Übernahme der Führungsposition) sprechen!

Wenn das nicht so ist: Kein Grund, Ihr Ziel aufzugeben! Sie sind dann nur mehr gefordert, selbst aktiv zu werden und sich um geeignete Unterstützung zu kümmern – übrigens eine echte Selbstführungs-Qualität, die Sie damit trainieren 😉

Sie zögern immer noch?

Dann möchte ich Sie noch einmal dazu ermuntern, weil ich immer wieder feststelle, dass den Unternehmen wertvolle potenzielle Führungskräfte verloren gehen, einfach, weil diese sich es nicht zutrauen und falsche Vorstellungen davon haben, wie eine Führungskraft sein muss.

Dabei sind es oft gerade diese Menschen, die in der Lage sind, die neuen Anforderungen an Führungskräften zu erfüllen: Weg vom autoritär-durchsetzendem Führungsstil hin zu einem partizipativen, wertschätzendem Miteinander.

Also: Lust auf Führung bekommen? Ich hoffe es!

Haben Sie noch Anmerkungen, Ideen und Fragen? Dann hinterlassen Sie einfach einen Kommentar, ich freue mich darüber!

 

Beste Grüße, Wiebke Rimasch

P.S. Unseren gratis Mailkurs „Führung einfach gemacht“ finden Sie hier: http://ludewig-rimasch.de/mailkurs-fuehrung-einfach-gemacht/

 

Über die Autorin

Wiebke Rimasch ist Führungskräfte- und Karriere-Coach. Was sie will? Natürlich die Welt verbessern – die Arbeitswelt zumindest. Dazu unterstützt sie Menschen und Unternehmen dabei, ihre (Führungs-)Arbeit sinnvoll, menschlich und effektiv zu gestalten.

Dazu gibt es bald einen Führungs-Podcast unter ludewig-rimasch.de und einen Karriere-Blog unter wiebke-rimasch.de

 

Kundengewinnung per Telefon gar nicht so schwer!

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Die Telefonakquise, oft schon totgesagt aber immer noch einer der schnellsten und direktesten Wege Kunden gezielt anzusprechen und schnell Ergebnisse zu erzielen. Doch leicht fällt es vielen trotzdem nicht. Wenn ich meine Kunden frage wie sie an Ihre Kundentelefonate herangehen, dann beschreiben Sie Situationen, wie Sie um das Telefon herumschleichen und stundenlang über den passenden Einstieg nachdenken.

Die Herausforderung ist ja einerseits Kunden direkt anzusprechen und nicht gleich verkäuferisch rüberzukommen.

Was in dieser Situation hilft, ist eine kleine Strategie, die Aufmerksamkeit weckt und Sicherheit vermittelt.

5 Schritte für die telefonische Kundengewinnung:

  1. Recherchieren Sie den Entscheider

Machen Sie sich bewusst, dass Sie im ersten Telefonat nicht gleich verkaufen müssen. Es dient der Kontaktaufnahme und dem Vertrauensaufbau. Überlegen Sie sich lieber genau, wen Sie ansprechen möchten. Recherchieren Sie den Entscheider, sammeln Sie Informationen über Ihren Gesprächspartner und machen sie sich bewusst, vor welchen Aufgaben der Gesprächspartner steht und wie sie ihn unterstützen können.

Durch diese Vorgehensweise verschaffen sie sich wertvolle Anknüpfungspunkte und öffnen den Gesprächspartner, wenn Sie ihn genau dort abholen, wo er steht.

  1. Setzen Sie sich ein Gesprächsziel

Setzten Sie sich Ihr Gesprächsziel bevor Sie ins Gespräch starten. Was ist Ihre konkrete Zielsetzung für das Telefonat? Wollen Sie Neukunden gewinnen, bestehende Kunden ansprechen oder ein Angebot nachfassen. In jedem Fall ist es wichtig ein klares Ziel für das Telefonat vor Augen zu haben.

Überlegen Sie sich, wie Sie Ihre Kundengespräche erfassen möchten, und welche Datenbank gut zu Ihnen und Ihren Bedürfnissen passt. Planen Sie genügend Zeit für Ihre Recherche und die Gespräche ein, planen Sie auch Zeitfenster für die Wiedervorlage ein, wenn Sie Ihre Gesprächspartner nicht gleich im ersten Anlauf erreichen.

3. Wecken Sie Interesse

Wir haben in der telefonischen Kundenansprache nur ein kleines Zeitfenster um Interesse zu wecken. Bereits die ersten Sekunden entscheiden darüber, ob der Funke überspringt und unser Gesprächspartner uns weiter zu hören möchte.

Aus diesem Grund ist es so wichtig, einen passenden Gesprächseinstig zu formulieren.

Wenn wir uns mal in die Schuhe unser potenziellen Kunden stellen, er hat in der Regel nicht auf unseren Anruf gewartet, also müssen wir Interesse und Neugierde wecken. Achten Sie darauf keine abgedroschenen Standards zu verwenden sondern schaffen sie eine Verbindung zu Ihrem Gesprächspartner. Sie können dafür einen konkreten Anlass nehmen, den sie im Vorfeld recherchiert haben, das hat auch den Vorteil das sie nicht wie die 5 Anrufer vorher klingen, sondern Ihrem Gesprächspartner deutlich machen, das Sie sich im Vorfeld schon mit dem Unternehmen oder seiner Situation auseinander gesetzt haben. Sie wecken leichter Interesse wenn sie Ihrem Gesprächspartner deutlich machen, das sie verstanden haben wo ihm der Schuh drückt und wie Sie ihn unterstützen seine Herausforderung besser zu meistern.

  1. Akzeptieren Sie Einwände

Das Nein im Telefonat kommt immer an irgendeiner Stelle. Wichtig ist, das sie das Wissen und es akzeptieren dann können Sie sich viel leichter darauf vorbereiten. Mit dem Nein ist das Telefonat nicht unbedingt beendet – vielmehr kommt es darauf an, herauszufinden was hinter dem Nein steht.

Es kann etwa bedeuten, dass der Zeitpunkt für das Gespräch nicht ideal ist, oder dass Ihr Gesprächspartner noch Informationen über Ihr Angebot oder Ihre Leistung braucht.

Es ist nicht für immer und kann sich wieder verändern. Fragen Sie nach, worauf es sich bezieht. Z.B. Haben sie Ihre Leistung oder Ihr Produkt vorgestellt.

Der Kunde antwortet mit dafür haben wir kein Budget. Sie können nachfragen, was genau heißt das oder worauf bezieht sich das auf diesen Monat?

Auf die nächsten 3 Monate oder auf die nächsten 6 Monate? Wann sind Veränderungen geplant und schon kommen sie wieder ins Gespräch.

  1. Bleiben Sie Dran – es lohnt sich

Angenommen Sie hatten ein erfolgreiches Erstgespräch und haben ein Angebot versendet. Wie geht es dann weiter? Fassen Sie das Angebot unbedingt nach. Am besten so zeitnah wie möglich 2-4 Tage nach Auftragseingang bei ihrem Kunden. Sie zeigen Ihrem Gesprächspartner durch zeitnahes nach telefonieren, das sie interessiert sind und erfahren wollen, ob ihr Angebot den Bedarf Ihres Interessenten trifft.

Es kann sein das sie Ihren Gesprächspartner nicht gleich beim ersten Versuch erreichen, oftmals braucht es mehrere Anläufe. Planen Sie sich dafür von vornherein Zeitfenster ein.

Sie möchten mehr über erfolgreiche Telefonakquise und Verkaufsgespräche erfahren, dann laden Sie sich hier das kostenfreie E-Book: Ja ich will! Wie Sie Verkaufsgespräche positiv abschließen.

 

 

 

Über die Autorin

Christina Bodendieck berät und unterstützt Unternehmen und Selbstständige durch Akquise und Marketing-Strategien, Training und Coaching zu allen Akquise und Vertriebsthemen. Sie gibt Workshops und hält Vorträge. Sie wollen mehr erfahren?

Hier geht es zum Beratungsangebot

 Porträt@beatalange.de

Einführung von alternierender Telearbeit

Was ist alternierende Telearbeit?

Alternierende Telearbeit ist die vorherrschende Variante der Telearbeit. Hierbei wird abwechselnd zu Hause und im Unternehmen gearbeitet. Das Unternehmen stellt für die Arbeit mehreren Personen einen Arbeitsplatz zur Verfügung, der dann von ihnen zu unterschiedlichen und miteinander abgesprochenen Zeiten genutzt wird. (Quelle: Wikipedia)

Ziele alternierender Telearbeit

Die Ziele der alternierenden Telearbeit sind in der Regel,

  1. die Vereinbarkeit der beruflichen Arbeit mit den persönlichen Lebensverhältnissen der Mitarbeiter zu verbessern,
  2. durch eine Steigerung der Selbstverantwortung der Mitarbeiter bei der Gestaltung und Durchführung der Arbeit eine höhere Arbeits- und Ergebniszufriedenheit zu erreichen,
  3. die Arbeitsqualität und -produktivität zu optimieren,
  4. die wirtschaftliche Situation der Firma zu verbessern und dadurch Arbeitsplätze zu sichern,
  5. eine Verbesserung des Kundenservices zu erlangen und
  6. die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Persönliche Voraussetzungen der Mitarbeiter

Mitarbeiter, die einen alternierenden Telearbeitsplatz einrichten lassen wollen, müssen in der Regel folgende persönlichen Voraussetzungen mitbringen:

  1. Der Mitarbeiter muss selbstständiges Arbeiten gewohnt sein und die nötige Selbstdisziplin aufbringen, um mit der neuen Arbeitsform verantwortungsbewusst umzugehen.
  2. Der Mitarbeiter muss die Möglichkeit haben, einen häuslichen Arbeitsplatz einzurichten, von dem aus er ungestört seine Arbeitsleistung erbringen kann.
  3. Der Mitarbeiter muss bereit sein, seinen betrieblichen Arbeitsplatz mit einem anderen, ebenfalls in alternierender Telearbeit Beschäftigten im Wege des Desk-Sharings (Arbeitsplatz-Teilung) zu teilen.
  4. Die Aufgabe und der Arbeitsplatz des Mitarbeiters müssen aus betrieblicher Sicht für die alternierende Telearbeit geeignet sein.

Darüber hinaus möchte ich betonen, dass gewährleistet sein muss, dass Kinder betreut werden (z.B. im Kindergarten oder Schule). Der Mitarbeiter darf also während seiner Arbeitszeit nicht seine Kinder beaufsichtigen. Ich weiß, wenn man nach Fotos zum Thema Telearbeit sucht, dann findet man immer Bilder, auf dem eine Mutter am PC zu sehen ist, die ihr Kleinkind auf dem Schoß hat. Das ärgert mich immer sehr. Die Erfahrung zeigt, dass man nicht gleichzeitig konzentriert arbeiten und ein Kleinkind betreuen kann.

Voraussetzungen für die Einrichtung eines häuslichen Arbeitsplatzes

Der Telearbeitsplatz soll wie ein betrieblicher Arbeitsplatz den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen in Ergonomie und Arbeitssicherheit entsprechen. Hierzu gehören zum Beispiel für den Arbeitsraum Tageslicht am Arbeitsplatz, Beleuchtung, ergonomischer Schreibtisch und Schreibtischstuhl.

Der einzurichtende häusliche Telearbeitsplatz muss in der Wohnung des Mitarbeiters in einem Raum gelegen sein, der für den dauernden Aufenthalt zugelassen und vorgesehen sowie für die Aufgabenerledigung unter Berücksichtigung der allgemeinen Arbeitsplatzanforderungen geeignet ist, also beispielsweise nicht in der Garage oder im Keller.

Herausheben möchte ich an dieser Stelle, dass der Mitarbeiter nicht einfach am Küchentisch oder auf dem Sofa sitzen darf. Es muss ein entsprechender Raum eingerichtet werden. Das Unternehmen kann auch verlangen, dass dieser Raum außerhalb der Arbeitszeit abgeschlossen ist.

 

Wenn Sie alternierende Telearbeit in Ihrem Unternehmen einführen möchten, dann sollten Sie eine entsprechende Betriebsvereinbarung abschließen. Einen Beispieltext habe ich Ihnen unterhalb des folgenden Videos zum Download zur Verfügung gestellt:

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