Begriffsklärung: Reengineering, Innovation, Verbesserung

 

Reengineering, Innovation und Verbesserung werden in Unternehmen häufig synonym verwendet. Dabei gibt es einige Unterschiede zwischen den Begriffen. Daher nutze ich diesen Artikel zur Begriffsklärung.

 

 

Reengineering

Re-Engineering (oder Reengineering) ist ein Konzept für die durchgreifende Änderung von Produktions-/Geschäftsprozessen in Betrieben. Das Resultat sind Verbesserungen in entscheidenden messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.

Re-Engineering bedeutet, altbekannte Vorgehensweisen aufzugeben und die Arbeit, die in den Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens steckt, aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten, sowie dem Kunden einen neuen Wert zu bieten.

Innovation

Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. In der Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion).

In die Wirtschaftswissenschaft wurde der Begriff durch Joseph Schumpeter mit seiner Theorie der Innovationen eingeführt; hier ist er als Aufstellung einer neuen Produktionsfunktion definiert. Wirtschaft und Gesellschaft wandeln sich, wenn Produktionsfaktoren auf eine neuartige Art und Weise kombiniert werden.

Verbesserung

Unter Verbesserung kann man verstehen: eine Erhöhung der Qualität, die Berichtigung von Fehlern durch Korrektur.

Synonyme: Aufbesserung, Aufwertung, Besserung, Optimierung, Verfeinerung, Vervollkommnung, Fortentwicklung, Fortschritt, Korrektur, Nachbesserung, Erneuerung, Neuausrichtung, Neuorientierung

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FAQ Projektmanagement

Diese Fragen werden mir immer wieder zum Projektmanagement gestellt. Gerne antworte ich darauf.


Warum ist die Definition von Projektzielen und Projektstandards für das Projekt so wichtig?

Ein Projekt ohne Ziele abzuwickeln ist gefährlich. Von den Zielen leitet sich der übergeordnete Zweck für das Projekt ab. Wozu machen wir überhaupt das Projekt? Wenn diese Frage nicht klar beantwortet werden kann, dann fehlt die Motivation im Team, und das Projekt zieht sich wie ein Kaugummi. Oft werden keine wirklichen Ziele definiert, sondern nur Ergebnisse. Das fertige IT-Tool ist kein Ziel sondern ein Ergebnis. Die Frage ist doch, wozu das IT-Tool überhaupt dient. Welche übergeordneten Probleme sollen damit gelöst werden? Meine Erfahrung ist: wenn man vorab nicht analysiert, welches dringende Problem eine neue Software lösen soll, dann hat man hinterher eine Software installiert, die niemand nutzt.

Warum ist die Definition von Projektstandards so wichtig?

Projektstandards schaffen einen Rahmen. Ohne Rahmen wickelt jeder Projektleiter sein Projekt unterschiedlich ab. Jeder Projektleiter muss sich bei jedem neuen Projekt wieder Gedanken zur grundsätzlichen Vorgehensweise machen und Vorlagen neu entwickeln. Dadurch wird unnötig Zeit verschwendet.

Warum muss ich mein Projekt in Arbeitspakete unterteilen?

Ein Arbeitspaket beschreibt eine geschlossene Aufgabenstellung innerhalb des Projektes. Ein Arbeitspaket ist ein Grundbaustein. Das Paket muss klar definiert sein. Es wird von einem Teammitglied erledigt. Zeitaufwand, Ergebnis und Kosten sind festgelegt. Innerhalb eines Arbeitspaketes ergeben sich Abläufe, die der Projektleiter nicht im Einzelnen verfolgen müssen, da jedes Paket eine verantwortliche Person hat.
Arbeitspakete ermöglichen ein effizientes Projekt-Controlling. Mit der Unterteilung des Arbeitspaketes in überschaubare Abschnitte, ist es ermöglichen, die Arbeit besser zu planen und zu steuern.

Ich möchte den Aufwand für das Projektreporting so gering wie möglich halten. Was muss als Minimum berichtet werden?

Das Hauptaugenmerk des Projektreportings liegt auf dem inhaltlichen Projektfortschritt, also auf der regelmäßigen Momentaufnahme, wie viel Leistung im Projekt bereits erbracht wurde. Hier gilt der Grundsatz: Keep it small and simple. Lange Berichte werden weder gerne verfasst noch gerne gelesen. Der Bericht sollte einfach und klar gestaltet sein. Minimum-Inhalte des Statusberichtes sind:

  • Welche Aktivitäten gab es seit dem letzten Bericht
  • Wie gut liegen wir im Plan? Halten wir die Termine?
  • Wo sind Probleme aufgetaucht und Entscheidungen nötig

Grafiken helfen oft, das Geschriebene zu verdeutlichen. Ampelsysteme sind sehr beliebt, um schnell Auskunft über den Stand des Projektes zu geben:

  • GRÜN: alles ist gut; es liegen keine (bekannten) Probleme vor
  • GELB: wir haben ein Problem, können es aber lösen und sind auch schon dabei dies zu tun
  • ROT: wir haben eine massive Kursabweichung vom Plan und es braucht eine rasche Intervention, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.

Grundsätzlich muss über alles, was geplant wird, auch regelmäßig berichtet werden. Also Ressourcen, Kosten, Budget, Meilensteine, Risiken, etc. Die Berichtstiefe und das Intervall sind je nach Projekt zu definieren.

Was sind die häufigsten Fehler in einem Projekt?

  • Unsystematische Planung (auch im Sinne von unmethodisch)
  • Unterschätzung der Bedeutung von Kommunikation im Team (man glaubt, Probleme mal eben bei einem Bierchen klären zu können)
  • Unverbindlichkeit bei Absprachen
  • Unklare Strukturen, z.B. unklare Schnittstellen, zwischen Linien- und Projektorganisation
  • Unklare Rollendefinition z.B. des Projektleiters

Eine pragmatische Herangehensweise mit vielen Tipps zum Projektmanagement stelle ich Ihnen in meinem kostenlosen E-Mail-Kurs „Projekte effizient managen“ vor. Zur Anmeldung einfach auf den folgenden Button klicken:

Strategie- und Lösungspotential von LEGO™ Serious Play™

In diesem Gastartikel erklärt Michael Tarnowski von Plays-in-Business LEGO™ Serious Play™, mit der Teams komplexe Probleme lösen können.


Komplizierte und komplexe Probleme

In unserer derzeitigen Welt sind sehr viele Probleme schwierig oder unmöglich zu lösen. Dies liegt an unvollständigen, widersprüchlichen und sich ändernden Anforderungen, die oft auch nur schwer zu erkennen sind. Solche Probleme nennen wir umgangssprachlich kompliziert oder komplex. Nach Dave Snowdons Cynefin-Framework sind kompliziert und komplex aber zwei verschiedene Dinge.

Komplizierte Problemecomplicated problems – haben erkennbare Ursache-Wirkung-Beziehungen. Im Gegensatz zu einfachen Problemen sind diese nur aufwändiger zu entdecken. Wir müssen mehr Analysen und Expertenwissen investieren, um sie erkennen zu können. Zur Lösung komplizierter Probleme können wir best practices entwickeln. Ein Flugsimulator ist beispielsweise ein kompliziertes Problem.

Komplexe Problemecomplex problems – dagegen haben keine klare Ursache-Wirkung-Beziehungen. Die Auswirkung einer Aktion können wir höchstens im Nachhinein erkennen (und auch das nicht immer). Komplexe Probleme können wir nicht mehr mit klassischen „Kontroll“ansätzen lösen. Es ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Wir müssen uns auf Unsicherheiten in der Vorhersagbarkeit einlassen. Komplexe Probleme können wir nur durch emergente Lösungsansätze, die sich schrittweise entwickeln, lösen. Autonomes Fahren ist ein Beispiel für komplexe Probleme. Zur Lösung braucht man z.B. maschinelles Lernen.

Entwickeln die beteiligten Personen zusätzlich noch große Widerstände, das Problem zu lösen, weil die Lösungen „bösartige” Konsequenzen haben, sprechen wir von wicked problems (Wikipedia). Wicked problems versuchen wir Menschen so lange wie möglich zu umgehen und Auszusitzen.

Wicked problems sind sehr oft unternehmensintern konfliktträchtige, hochpolitische Themen, die eine große Sensibilität und einen psychologisch geschützten Raum zu ihrer Darstellung erfordern. Themen wie Unternehmensfusionen (M&A, Merger & Acquisitions), Personalveränderungen, organisatorische Veränderungen (Neu-Design) und ähnliche human-centric topics zählen beispielsweise dazu.

Auf Managementebene haben sich in den letzten zehn Jahren mehrere Methoden für die Lösung komplexer Problemen oder wicked problems etabliert. Diesen Methoden ist gemeinsam, dass sie nicht gleich das offensichtliche Problem lösen, sondern erst weitere, tiefer liegende Probleme identifizieren und sich dann durch Prototyping auf mögliche Lösungen – evtl. dann eine Lösung – konzentrieren. Man spricht von divergentem und konvergentem Denken. Das Problem wird erst in mehrer einzelne Probleme aufgespalten, um das ursächliche Problem zu identifizieren. Gleiches geschieht im nächsten Schritt mit der potentiellen Lösung. Auch sie wird in mehrere Alternativen aufgespalten, um dann eine der Lösungen zu favorisieren.

(Foto: Michael Tarnowski, Play-in-Business.com)

Die bekanntesten dieser Methoden sind Design Thinking, Innovation Games™ und LEGO™ Serious Play™.

LEGO™ Serious Play™


LEGO™ Serious Play™ (LSP im weiteren) ist eine der wenigen Methoden, die sowohl den sogn. Problemraum öffnet, alternative Lösungen zeigt und ggfs. auf eine Lösung fokussiert, als auch den Teilnehmern ein Arbeiten in einem psychologisch geschützten Raum gewährleistet.

 

(Foto: Michael Tarnowski, Plays-in-Business.com)

LSP ist eine strukturierte und time-box moderierte Methode, um Workshops (auf Management- oder Teamebene) durchzuführen. Sie wurde in den 90-er Jahren des letzten Jahrhunderts von Johan Roos und Bart Victor am International Institute for Management Development in Lausanne entwickelt.

In einem Workshop nach der LEGO™ Serious Play™-Methode werden strategische Entscheidungen und Problemlösungen durch den Bau und die metaphorische Interpretation von Lego-Modellen gewonnen. LSP erlaubt im Geschäftsumfeld mittels Lego-Modellen neue Ideen zu fördern, die Kommunikation zu verbessern und Problemlösungen zu beschleunigen.

Derzeit wird LSP auf Managementebene in den verschiedensten Bereichen auf Management- und Teamebene verwendet: unternehmensseitige Entwicklung von Strategie und Vision, Unternehmensfusionen (Merger & Acquisition), Personal- und Teamprobleme, Branding und Strategie der Produktentwicklung, Innovationsmanagement & Design Thinking.

Warum funktioniert LEGO™ Serious Play™?

LSP basiert auf mehreren psychologischen Grundlagen.

Flow. – Wir Menschen arbeiten am effektivsten, wenn wir uns in einem als beglückend erlebtem Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit befinden, dem sogn. “Flow” (Mihály Csíkszentmihályi). In diesem Zustand befinden wir uns am ehesten beim Spielen.

Serious Play. – Im zielgerichteten Spielen, serious play, können wir kreative, neue Ideen und innovative Lösungen für Probleme finden. Durch Modelle und Metaphern nimmt der Gegenstand des Spiels eine bestimmte Bedeutung an und abstrakte Konzepte werden verständlicher. So lassen sich formale Beziehungen, die sonst nur schwer zu begreifen wären, konkretisieren.
Wichtig ist, dass die Teilnehmer vor dem Bau des Modells nicht eine Art “Konstruktionsskizze” oder die Bedeutung vorab im Kopf entwerfen und dies dann umzusetzen versuchen. Ein solches Vorgehen lähmt die Kreativität und verhindert spontane Ideen. Die besondere Wirkung von LSP beruht darin, dass die Metapher und deren Interpretation erst während des Bauens entsteht.

Konstruktionismus. – Der Konstruktionismus basiert auf den Arbeiten des amerikanischen Mathematiker und Psychologen Seymour Papert. Papert zeigte, dass wir Menschen besonders dann etwas lernen, wenn wir etwas konstruieren, sei es die Gestaltung eines Produkts, der Bau eines Schiffsmodell oder das Schreiben eines Computerprogramms. Wenn wir reale Dinge konstruieren, dann konstruieren wir gleichzeitig Theorien und Kenntnisse in unserem Denken. Dieses neue Wissen ermöglicht uns den Bau weitaus komplexerer realer Dinge, was wiederum zu einem weiteren Wissensgewinn führt usw.

Hand-Gehirn-Verbindung. – Diese Verbindung ist sensorisch und motorisch besonders stark ausgeprägt. Unsere Hände sind mit 70-80% unserer Gehirnzellen verbunden. Forschungen haben ergeben, dass Denkprozesse in Verbindung mit körperlicher Bewegung und Empfindung – und insbesondere mit den Händen – zu einem tieferen und länger anhaltendem Verständnis der Umgebung und ihrer Möglichkeiten führen.
Darüber hinaus entsteht durch das manuelle Arbeiten mit den Legosteinen eine emotionale Verbindung zwischen Erbauer und Modell. Es ist “sein” Modell, “er” hat es “geschaffen”. Entscheidungen erhalten damit eine größere Verbindlichkeit.

Durch den ständigen Umgang mit den Legosteinen und das Bauen von metaphorischen Modellen werden die behandelten Themen nicht nur visualisiert, sondern im wahrsten Sinne des Wortes „begreifbar“. Die Lego-Modelle dienen daher primär als visueller Anker für Diskussionen und Gespräche. So besteht ein Workshop auch nur zu ca. 20% Bauzeit mit Lego, aber 80% aus Diskussionen zwischen den Teilnehmern.

Ein typischer Workshop mit LEGO™ Serious Play™

Ein Workshop mit LSP hat immer ein Thema, das im Workshop diskutiert und behandelt werden soll. LSP bietet das Rahmenwerk und die Methoden, den Untersuchungsgegenstand auf verschiedenen Abstraktionsebenen (s.u.) zu thematisieren.

Ziel und Ergebnis jeden Workshops ist entweder ein tieferes Verständnis des Sachverhaltes oder konkrete Handlungs- und Aktionspunkte zur Problemlösung, die außerhalb des Workshops (in der Organisation) direkt umgesetzt werden können.

In der Auftragsklärung definieren Facilitator und Sponsor zusammen das Workshopthema und dessen Ergebnistiefe. Daraufhin entwirft der Facilitator dann den Workshop, d.h. er wählt die passenden LSP Anwendungstechniken und das Timing aus, die gewünschten Ergebnisse und Detaillierungen zu erzielen.

Ein Workshop mit LSP ist immer ergebnisoffen. Der Sponsor oder das obere Management können das Workshopergebnis nicht vorab festlegen und durch den Facilitator in den Workshop “hinein definieren”. Die Ergebnisse entstehen erst durch die Diskussionen und durch den Meinungsaustausch der Teilnehmer während des Workshops. Ein vordefiniertes Ergebnis fällt als Manipulation den Teilnehmern auf. In einem solchen Fall ziehen die Teilnehmer ihre Unterstützung und Mitarbeit sofort zurück und der Workshop wird sinnlos.

Ein typischer Workshop mit LSP hat bis zu 15-20 Teilnehmer und besteht mindestens aus den folgenden drei Blöcken:

  1. Einführung der Teilnehmer in die Methode (sofern notwendig).
  2. Bau und Austausch der persönlichen Sicht der Teilnehmer zum Thema.
    Der Facilitator stellt den Teilnehmern eine Frage. Jeder Teilnehmer baut als Antwort auf die Frage ein Lego-Modell, das er dann allen Teilnehmern am Tisch erklärt. Zum Beispiel:“Der Vorstand hat Ihnen heute vormittag die neue Unternehmensstrategie 2020 vorgestellt. Was können Sie persönlich zur Umsetzung beitragen? – Beschränken Sie sich bitte auf 2 Punkte. Sie haben 7 min zum Bau.”

    Jeder Teilnehmer baut sein Modell und bekommt die gleiche Redezeit wie alle anderen am Tisch, sein Modell zu erklären, z.B. 4 min.
    Die eigentliche Diskussion erfolgt, wenn der letzte Teilnehmer mit seiner Erklärung fertig ist. Dann dürfen auch Verständnisfragen zu den einzelnen Modellen gestellt werden.
  3. Bau und Diskussion der gemeinsamen Sicht der Teilnehmer. – Je nach Thema des Workshops können auch die Unterschiede dargestellt werden. Zum Beispiel:“Wir haben jetzt 14 verschiedene Modelle auf dem Tisch, wie Sie die neue Unternehmensstrategie 2020 unterstützen können. Konzentrieren Sie sich jetzt bitte auf Gemeinsamkeiten der Modelle. Bauen Sie dazu ein Modell, das diese Gemeinsamkeiten in Summe enthält. Am Ende muss sich jeder am Tisch in diesem Modell wiedererkennen bzw. diesem Modell zustimmen. Sie haben 30 min Zeit. ”

    Innerhalb der gegebenen Zeit müssen die Teilnehmer einen Konsens finden, den alle unterstützen und vertreten.

Bis auf dem ersten Schritt folgen alle Aktivitäten immer dem gleichen Schema:

  1. Der Facilitator stellt den Teilnehmern eine Aufgabe – Challenge.
  2. Die Teilnehmer bauen als Antwort ihre Lego-Modelle – Construction.
  3. Die Teilnehmer erklären ihre Modelle – Storytelling, Sharing.
  4. Die Teilnehmer konzentrieren sich auf offene Themen, stellen Verständnisfragen, fassen Punkte und Erkenntnisse zusammen – Reflection.

(Foto: Michael Tarnowski, Plays-in-Business.com)

Workshops mit LSP lasses sich leicht skalieren. Das Thema kann in 3-4 Stunden entweder mit 15 als auch mit 150 Teilnehmer behandelt werden. Bei größeren Gruppen bzw. Großgruppen-Workshops benötigt man allerdings entsprechend mehr Facilitatoren – Faustregel: ein Facilitator pro 20 Teilnehmer.
Außerdem muss man in den Workshop zusätzliche Aktivitäten einplanen, damit sich die Teilnehmern austauschen können: z.B. World Cafe oder die Basar-Technik (die Teilnehmer besuchen wie in einem Basar die Tische und lassen sich die Ergebnisse erklären).

Die 7 Abstraktionsebenen in LEGO™ Serious Play™

LSP ist ein Rahmenwerk, das aus 7 verschiedenen Reflexions- bzw. Abstraktionsebenen, application techniques (AT), besteht. Diese bauen nicht aufeinander auf. Sie können unabhängig voneinander in beliebiger Reihenfolge angewandt werden. Allerdings sollte jeder Workshop mit Technik AT1 beginnen.

 

1.Bau persönlicher Modelle und Geschichten.

Das Ziel ist, der Austausch von persönlichen Meinungen und Standpunkte der Teilnehmer untereinander.
Jeder Teilnehmer baut sein Modell und erklärt es der Gruppe.

(Foto: https://www.flickr.com/photos/billward/3640805316/in/photostream/)

 

2. Bau persönlicher gemeinsamer Modelle und Geschichten.

Das Ziel ist, ein gemeinsames Verständnis der Teilnehmer über das Thema des Workshops zu schaffen.
Die Teilnehmer bauen aus den Teilen der Einzelmodelle ein gemeinsames Modell und ergänzen es ggfs. durch weitere Aspekte (Steine).
(Foto: https://www.flickr.com/photos/billward/3640805084/in/photostream/)

 

 

3. Bau einer Landschaft (aus den Modellen).

Das Ziel ist, die Ansammlung und Verteilung der Modelle zu untersuchen.
Ähnlich einer systemischen Aufstellung werden die Einzelmodelle nach definierten Kriterien auf dem Tisch platziert. Fragen von Distanz und Nähe spielen hier eine Bedeutung.

(Foto: https://www.flickr.com/photos/marciookabe/27383252084/in/photostream/)

 

 

 

4. Schaffungen von Verbindungen.

Das Ziel ist, Verbindungen und Zusammenhänge zwischen den Einzelmodellen zu identifizieren: Abhängigkeiten, Schnittstellen, Bruchstellen.
Mit Lego-Verbindungselementen werden Modelle untereinander physisch verknüpft.
(Foto: https://www.flickr.com/photos/laservilletadepacoprieto/6249144656/)

 

 

5. Bau eines Systems.

Werden einzelne Modelle derart verbunden, das kaskadierende Effekte entstehen, liegt ein System vor. Das Ziel ist, solche Systeme und die entstehenden Effekte zu identifizieren und zu untersuchen.

6. Simulation von Emergenz und Entscheidungen.

Das Ziel ist, die Konsequenzen von potentiellen Entscheidungen zu untersuchen.
Durch das Spielen sogn. Szenarien werden die Konsequenzen von Entscheidungen simuliert. – “Was passiert wenn diese einen lose Verbindung durch eine feste Verbindung ersetzt wird?”

7. Ableitung einfacher Leitprinzipien.

Diese Technik dient dem Transfer der Workshopergebnisse in die Organisation bzw. reale Welt. Für die spätere Umsetzung werden für die Ergebnisse Aktionspunkte, Leitprinzipien definiert. Dies geschieht durch den Bau von Lego-Modellen oder Notizen auf Flipchart oder Post-Its.

(Foto: Michael Tarnowski, Plays-in-Business.com)

 

Die Rolle des Facilitators

Der Facilitator nimmt eine zentrale Rolle in LSP ein. Er führt die Auftragsklärung mit dem Sponsor durch. Er entwirft und plant den ganzen Workshop. Er wählt die geeigneten LSP-Techniken aus und entscheidet die Reihenfolge ihrer Verwendung. Er formuliert die zu den Techniken passenden Fragen und plant das zugehörige Timing.
Ein ungeeignetes Design des Workshops kann später im Workshop verhindern, dass die Teilnehmer in “Flow” kommen und die Qualität der Ergebnisse negativ beeinflussen. – Der Facilitator braucht daher eine große Erfahrung und Übung.

Während des Workshop ist die wichtigste Aufgabe des Facilitators, die Teilnehmer im Flow zu halten und ihnen einen sicheren Raum zu gewährleisten, in dem sie offen und ehrlich diskutieren und sich austauschen können. Dies bedeutet:

  • die Teilnehmer durch die Methode zu führen, ggfs. LSP-Techniken zu erklären und Hilfe bei der Umsetzung zu geben;
  • zu erkennen, wann es sinnvoll ist vom geplanten Timing abzuweichen, weil sich spontan eine spannende Diskussion entwickelt;
  • zu wissen, wie bei einer spontanen Planabweichung die geplanten Workshopergebnisse erreicht werden können;
  • durch gezielte Fragen an den Tischen ggfs. den Dialog anzustoßen oder wieder zu erwecken;
  • auf die Einhaltung sogn. LSP Spielregeln zu achten und toxische Situationen aufzufangen: persönliche, verbale Angriffe der Teilnehmer untereinander, bewußte Sabotage des Workshops, innere Verweigerung einzelner Teilnehmer, etc.

Der Facilitator braucht daher eine große Erfahrung und Übung. LSP ist unter open source eine offene Methode. Es gibt Bücher (s. Literaturempfehlung) und zahlreiche Anleitungen im Internet, auch ich biete sie auf meinem Blog an.

Es ist aber ein sträflicher Leichtsinn und zeugt von Verantwortungslosigkeit sowohl dem Facilitator als auch den Workshopteilnehmern gegenüber, zu glauben, das Studium dieser Quellen würde ausreichen, einen LSP Workshop ohne praktische Erfahrung planen oder gar durchführen zu können.

Viel zu oft erlebe ich es, dass Sponsoren und Veranstalter die Verantwortung und Aufgaben des Facilitators unterschätzen und glauben

  • dies in Eigenregie durchführen zu können, oder gar
  • den disziplinarischen Vorgesetzten damit zu beauftragen, während sein Team die Teilnehmern sein sollen.Niemals sollte ein disziplinarischer Vorgesetzter den Workshop selbst moderieren.

 

(Foto: https://www.flickr.com/photos/clement127/8505127588/)

Beides ist der sicherste Weg, den eigenen Workshop aus Naivität und falscher Sparsamkeit zu sabotieren. Wenn den Teilnehmern die psychological safety im Workshop fehlt, sich offen mitzuteilen, verlieren die Ideen ihren kreativen Schwung. Die gewünschten Arbeitsergebnisse haben nicht die gewünschte Qualität und Substanz. Als innovative Moderationsmethode ist LSP im Unternehmen dann verbrannt: außer einer schönen Zeit mit dem Bau von Lego-Modellen hat der Workshop ja scheinbar nichts gebracht.

Ein Facilitator sollte darüber hinaus neben den Grundlagen von LSP auch Erfahrungen in modernen Moderations- und Fragetechniken haben, wie z.B. Training from the back of the room (Sharon L. Bowman), Clean Language (David Grove, Judy Rees) oder ähnliches.

LSP Facilitator ist eine mehrtägige Ausbildung, die mit einer Zertifizierung endet. Es gibt zahlreiche Anbieter, die Grundkursen in LSP anbieten. Aber nicht alle sind auch berechtigt, ein Zertifikat auszustellen.

Derzeit gibt es meines Wissens zwei Akkreditierungsorganisationen für LSP. Man kann sich bei ihnen nach akkreditierten Partnern erkundigen:

Beide Organisationen unterscheiden sich in den Zertifizierungs- und Trainingsinhalten nicht wesentlich. Die Association of Master Trainers hat ihren Ursprung aus ehemaligen Mitarbeitern der Lego Group und war zeitlich früher am Markt als StrategicPlay®.

Das nötige Lego-Material

Für einen LSP Workshop braucht man Legosteine. Sehr viele Legosteine. Prinzipiell kann man jede Art von Legosteinen verwenden, z.B. bei Ebay erstandene Kiloware.

Allerdings bietet Lego im Onlineshop spezielle Sets von Steinen zur Durchführung der Workshops an. Diese Sets sind von erfahrenen LSP Facilitatoren für die speziellen Anforderungen in LSP Workshops zusammengestellt. Sie enthalten ausreichend Material für ca. 12 Teilnehmer.

Identity and Landscape Set. Hauptsächlich Material zum Bau metaphorischer Modelle: Grund- und Dekorationssteine, Tiere, Pflanzen, Figuren, etc. (ca. 2600 Teile).

 

Connection Kit. Hauptsächlich Material für die Darstellungen von Verbindungen, Relationen und Abhängigkeiten zwischen Modellen: Grundbausteine, Steckverbindung und Konnektoren, sowie verschiedene Verbindungselemente (ca. 2400 Teile).

 

 

Für Kleingruppen, Individualcoaching oder Warm-ups gibt es das Starter Set (ca. 220 Teile) und das kleiner Windows Exploration Bag (ca. 49 Teile). Letzteres ist aber nur erhältlich im Karton à 100 Stck.

Diese vorkonfektionierten Sets sind allerdings sehr teuer. Ein Invest lohnt sich nur, wenn man LSP Workshops öfter durchführt.

Ich biete unter www.LSP4rent.com diese Sets zum Verleih bzw. die Exploration Bags einzeln zum Kauf an. Ich arbeite mit einer sozialen Einrichtung zusammen, die den Versand, die Sortierung und Reinigung übernimmt. Fragt mich vor eurem nächsten LSP Workshop nach einem Angebot.

 

Rechtliche Hinweise

Obwohl Open Source ist, ist LEGO™ Serious Play™ eine von Lego Group geschützte Marke: Lego™ und Serious Play™. Die Fa. Lego hat folgende rechtliche Auflagen erwirkt:

  • Workshops, die mit der LEGO™ Serious Play™-Methode durchgeführt werden, müsse offiziell als “Workshops nach der LEGO™ Serious Play™-Methode” angekündigt und vermarktet werden.
  • Workshops, die zwar (Teile der) LEGO™ Serious Play™-Methode verwenden, aber keinen zertifizierten Moderator bzw. Facilitator einsetzen, dürfen nicht als “Workshops nach der LEGO™ Serious Play™-Methode” angekündigt und vermarktet werden.

 

LEGO, SERIOUS PLAY, IMAGINOPEDIA, Minifigure und Brick and Knob Konfiguration sind geschützte Warenzeichen der LEGO Group. Der Autor dieses Artikels steht in keiner Beziehung zur Lego Group. Die Lego Group hat diesen Artikel weder gesponsert, noch in Auftrag gegeben.

Weiterführende Literatur

 

Über den Autor

Michael Tarnowski ist Gründer von Plays-in-Business.com. Michael ist zertifizierter Facilitator in der LEGO™ Serious Play™-Methode und Material sowie trained Innovation Games Facilitator. Als zertifizierter LeSS Practitioner und Scrum Master berät Michael auf Managementebene seine Kunden in den Bereichen agile Transition, Innovationsmanagement und Produktentwicklung.

Unter www.LSP4rent.com verleiht Michael spezielle Lego-Sets für LSP Workshops.

8 Kriterien erfolgreicher Projektteams

Merkmale erfolgreicher Projektteams

Zu Beginn möchte ich erstmal Merkmale erfolgreicher Projektteams aufführen. Ich denke, jeder hat bereits gute und schlechte Erfahrungen in Projektteams gemacht. Lernen können wir aus den Situationen, in denen es gut gelaufen ist. Wenn Sie sich jetzt also fragen, welche Gründe es gab, dass ein bestimmtes Projektteam gut zusammengearbeitet hat, dann kommen Sie sicherlich auch auf die folgenden Merkmale:

Kriterien erfolgreicher Projektteams

Aus den oben genannten Merkmalen lassen sich 8 Kriterien für erfolgreiche Projektteams ableiten:

Wenn Sie diese 8 Kriterien lesen, denken Sie vielleicht „Ist doch selbstverständlich.“ Die Praxis zeigt aber, dass das nicht immer so ist. Wenn Sie also den Auftrag bekommen ein neues Projekt zu starten, sollten Sie sich diese Punkte vor Augen führen und am Besten gleich mit dem Projektstart beachten, damit es von Anfang an in Ihrem Projekt gut läuft.

Weitere Erläuterungen zu den Merkmalen und Kriterien finden Sie in dem folgenden Video:

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Im Video verweise ich auf ein Fachbuch. Dieses Buch kann ich denjenigen empfehlen, die dieses Thema vertiefen möchten:

Die Teamentwicklungsuhr

Der häufigste Irrglaube bei Teamarbeit

Ich beobachte es immer wieder: Es wird ein neues Team zusammengestellt, z.B. für ein Projekt. Die Mitarbeiter werden für dieses Projekt teilweise von Ihrer Arbeit freigestellt und können sich somit voll auf die Projektarbeit konzentrieren. Es wird auch ein Team- oder Projektleiter benannt.

Und los geht’s.

Falsch gedacht.

So einfach ist das nicht. Nur, weil man einer Hand voll Leuten sagt, dass sie jetzt in einem Team zusammenarbeiten, sind sie nicht ab sofort ein Team.

Es wurden viele unterschiedliche Persönlichkeiten mit verschiedenen Fähigkeiten und Kenntnissen zusammengebracht. Daraus muss sich erst langsam ein Team entwickeln.

Die Teamentwicklungsuhr

Die Teamentwicklungsuhr ist sicherlich vielen Menschen bereits bekannt. Dennoch möchte ich sie hier kurz erklären, weil sie oft in Vergessenheit gerät.

Sie beschreibt verschiedene Phasen der Teambildung.

In der ersten Phase kommen alle Teammitglieder erst einmal zusammen und lernen sich kennen. Jeder orientiert sich. Vielleicht kennt man ja schon den einen oder anderen Kollegen? Es wird sich gegenseitig angetestet.

In dieser Phase läuft es noch recht ruhig, aber das täuscht. Es lässt sich einfach jeder noch nicht so richtig in das Team ein und bleibt vorsichtig.

In der zweiten Phase gibt es die ersten Krisen. Konflikte zwischen einzelnen Teammitgliedern brechen auf. Es gibt auch innere Kämpfe.

Diese Phase ist wichtig und sollte nicht unter den Teppich gekehrt werden. Sie sollte aber auch nicht zu lange dauern oder das Team sogar darin stecken bleiben.

Ein Ausweg bietet die dritte Phase. Hier werden Regeln gefunden zur Zusammenarbeit. Jetzt, wo jeder weiß wer wo steht, welche Stärken und Schwächen jeder mitbringt, kann Solidarität und Verbundenheit entstehen. Das Team behauptet sich jetzt gemeinsam gegen Störungen von außen.

Erst in der letzten Phase wird nun Leistung gebracht und das Team ist produktiv.

Aber Vorsicht: Es kann immer wieder dazu kommen, dass das Team in die Konfliktphase zurück verfällt. Z.B. weil ein neuer Kollege hinzu kommt.

Die Teamentwicklungsuhr erkläre ich auch in diesem Video:

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PROjekt – PROdukt – PROzess

Heute möchte ich nochmal auf den Produktentwicklungsprozess zurückkommen.

Im Produktentwicklungsprozess werden die drei Themen Projektmanagement, Prozessmanagement und Produktentwicklung vereint.

Für die Neu- oder Weiterentwicklung eines Produktes wird in der Regel ein Projekt gestartet.

Da aber bereits früher einige Male ein neues Produkt entwickelt wurde, hat sich dazu bereits ein Prozess etabliert.

Ich habe eine interessante Publikation mit dem Titel „Organisierter, strukturierter und methodenunterstützter
ProduktEntstehungsProzess“ gefunden, die sich an KMU wendet und die ich Ihnen empfehlen kann.

Hier geht’s zur PDF-Datei: ProduktEntstehungsProzess (klicken)

Projektmanagement leicht gemacht

Heute gebe ich Ihnen ein paar Ideen, wie Sie die Tipps aus meinem E-Mail-Kurs „Projekte effizient managen“ umsetzen können.


 

So läuft es täglich in vielen Unternehmen

Ich habe es schön häufig erlebt. Da kommt der Chef ins Büro und sagt zum Mitarbeiter: „Herr Mustermann, machen Sie sich doch mal Gedanken zu folgendem Thema.“ Der Mitarbeiter macht sich auf ein Post-It eine kurze Notiz. Der Chef geht wieder. Der Mitarbeiter stöhnt, weil er eine Zusatzaufgabe erhalten hat und nicht weiß, wie er das angehen soll, weil er sich mit dem Thema eigentlich noch gar nicht auskennt. Aber er legt sofort los, weil die Aufgabe ja vom Chef kam und daher schnell erledigt sein muss. In den nächsten Tagen macht der Mitarbeiter ein paar Überstunden und erstellt eine umfangreiche PowerPoint-Präsentation, die er dann dem Chef vorstellt. Leider passt das Ergebnis nicht zu den Vorstellungen des Chefs. Das ganze Konzept-Papier landet im Mülleimer. Der Chef denkt, er hat einen unfähigen Mitarbeiter, der nicht weiß, was wirklich wichtig ist und der Mitarbeiter ist frustriert, weil er keine Anerkennung für seine Leistung erhalten hat und nun wieder von vorne beginnen kann.

Machen Sie es ab sofort besser!

Meine Empfehlung an Sie: machen Sie es ab sofort anders! Wenn Ihr Chef Sie mit so einer vagen Aufgabenstellung überfällt, dann nehmen Sie sich gleich die Checkliste zum Projektauftrag, die Sie in der Lektion 3 des E-Mail-Kurses „Projekte effizient managen“ finden und gehen gemeinsam mit dem Chef die Punkte durch. Fragen Sie Ihren Chef, was ihn an der aktuellen Situation genau stört, welche Probleme er sieht. Fragen Sie auch, welche Ziele der Chef mit dieser neuen Aufgabe verfolgt und welche Erwartungen er an die Lösung hat. Vielleicht hat Ihr Chef ja auch schon eine grobe Lösungsidee im Kopf? Fragen Sie nach einem Budget und Ressourcen, die Ihnen zur Verfügung stehen und nach seinen Zeitvorstellungen, wann Sie starten und fertig sein sollen. Klären Sie zum Schluss noch, in welcher Form das Konzept-Papier vorgelegt werden soll (PowerPoint-Präsentation, Word-Dokument oder reicht für den ersten Informationsaustausch auch eine E-Mail?). Um so professionell reagieren zu können, sollten Sie die Checkliste immer ausgedruckt griffbereit haben.

Der Projektauftrag

Im nächsten Schritt sollten Sie einen Projektauftrag erstellen. In der Lektion 3 gebe ich Ihnen einen Tipp, wie Sie eine entsprechende und professionelle PowerPoint-Präsentation in wenigen Schritten erstellen. Wenn Sie den Projektauftrag detailliert haben, dann gehen Sie die einzelnen Punkte in einem Gespräch mit Ihrem Chef durch, arbeiten ggf. Änderungen ein und lassen sich den Projektauftrag absegnen.

Die Projektplanung: Meilensteine

Nun beginnt die Projektplanung. Dabei geht es vom Groben ins Detail. D.h. zuerst sollten Sie wichtige Meilensteine festlegen. Zu diesen Zeitpunkten sind wichtige Zwischenergebnisse erreicht. In der Lektion 5 des E-Mail-Kurses „Projekte effizient managen“ stelle ich Ihnen zwei Vorlagen in Excel vor, die Sie für die Planung und Darstellung Ihrer Projekt-Meilensteine einsetzen können.

Jetzt geht’s los!

Überlegen Sie sich, welche Kollegen mit Ihnen zusammen an dem Thema arbeiten sollten und laden diese zu einem Kick-off-Meeting ein. Hier stellen Sie Ihr Projekt vor und motivieren die Kollegen mitzuarbeiten.

Treffen Sie sich dann gemeinsam mit den Kollegen zu einem weiteren Termin, wo Sie zusammen ein Mindmap mit den zu erledigenden Aufgaben erstellen. In der Lektion 6 stelle ich Ihnen eine Liste mit hilfreichen Fragen vor, die Ihnen dabei hilft, nichts Wichtiges zu vergessen.

Übernehmen Sie dann die Aufgaben in eine To-Do-Liste für das Projekt. Die Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Erstellung einer solchen Liste in Excel finden Sie in der Lektion 8.

Der Statusbericht

Einmal pro Monat sollten Sie einen Statusbericht erstellen und diesen Ihrem Chef vorstellen. So merkt Ihr Chef, dass es voran geht (das gibt ihm ein gutes Gefühl) und Sie können abklären, ob Sie noch auf dem richtigen Weg sind (das schützt Sie davor nur für den Papierkorb gearbeitet zu haben). Eine entsprechende Word-Vorlage stelle ich Ihnen in der Lektion 11 meines kostenlosen E-Mail-Kurses „Projekte effizient managen“ vor.

Der Abschlussbericht

Wenn das Projekt beendet ist, erstellen Sie noch einen Abschlussbericht. Hierfür können Sie die PowerPoint-Vorlage aus der Lektion 13 nutzen. Aus meiner Sicht ganz wichtig, aber leider oft vergessen: Die Abschlussfeier. Meine Empfehlung: Feiern Sie gemeinsam den Erfolg. Denn häufig enden Projekte irgendwann ziemlich klanglos. Was aber sehr Schade ist, denn Sie haben viel Zeit und Energie in Ihr Projekt gesteckt. Das dürfen Sie auch einmal feiern.

Sie möchten sich für den kostenlosen E-Mail-Kurs „Projekte effizient managen“ anmelden? Dann klicken Sie einfach auf diesen Button:

Effizient arbeiten mit dem Excel-Daten-Link für PowerPoint

Der Excel-Daten-Link von FastChange

Ich habe in anderen Blog-Artikeln bereits einige Funktionen von FastChange, dem Add-in für PowerPoint vorgestellt.

Hier klicken für die bisherigen Artikel: Schneller arbeiten, Agenda erstellen, Corporate Design im Griff, Formen

Es gibt noch eine weitere Funktion, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte: Der Excel-Daten-Link.

Wahrscheinlich kennen Sie bereits die Möglichkeit, Excel-Tabellen oder auch Diagramme mit PowerPoint zu verknüpfen. Der Vorteil: Wenn Sie in Ihrer Excel-Datei eine Änderung vornehmen, wird die Änderung in der entsprechenden PowerPoint-Datei übernommen. So laufen Sie nicht Gefahr, die Änderung zu vergessen und bei einem wichtigen Meeting alte Daten zu präsentieren.

Sie kennen diese Funktionalität noch nicht? Dann empfehle ich Ihnen meinen Video-Kurs zu Tabellen in PowerPoint (klick)

Vielleicht haben Sie sich schon gefragt, ob diese Verknüpfung auch bei Textfeldern funktioniert. Die schlechte Nachricht: Es geht nicht einfach so standardmäßig. Die gute Nachricht: Sie benötigen nur das Add-In von FastChange (klick). Hier gibt es den Excel-Daten-Link. Und damit können Sie Texte, Bilder, Farben, Ampeln und HarveyBalls automatisch anpassen bzw. aktualisieren.

Was ist eine Serienpräsentation?

Die Möglichkeiten eines Serienbriefes sind Ihnen sicherlich bekannt. Sie erstellen in Word einen Brief und können aus einer Excel-Datenbank Adressdaten oder auch andere Informationen in den Brief über ein Seriendruckfeld einfügen. Wenn Sie dann den Serienbrief drucken, erhalten Sie Briefe mit den jeweils eingefügten Informationen. Das spart viel Zeit und ist nicht so fehleranfällig, wie das händische Kopieren und Einfügen der Daten.

Die gleiche Logik steckt hinter einer Serienpräsentation. Sie erstellen eine Folie in PowerPoint und verknüpfen einzelne Textfelder, Bilder und Diagramme mit einer Excel-Tabelle. Auf Knopfdruck werden dann Folien in Ihre PowerPoint-Datei eingefügt, in denen die Felder entsprechend der Excel-Daten gefüllt werden.

FastChange bietet mit dem Excel-Daten-Link genau diese Funktion. Sie haben dabei sogar die Wahl, ob die Folien in Ihre aktuelle PowerPoint-Datei eingefügt werden sollen, oder ob pro Datensatz eine eigene PowerPoint-Datei erstellt wird.

Dies ist besonders interessant für Controller und Projektleiter, die regelmäßig wiederkehrende Reports erstellen, Management Summaries vorstellen, oder flexible Produktblätter benötigen.

Wie der Excel-Daten-Link funktioniert erkläre ich in diesem Video:

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Wann sind agile Projektmanagement-Methoden geeignet?

Agile Projektmanagement-Methoden

In vielen Unternehmen ist es derzeit sehr angesagt, Projekte nicht mehr klassisch zu managen, sondern agile Methoden zu nutzen. Auch ich habe sie bereits vorgestellt (SCRUM, Design Thinking). Dahinter steckt, dass man das Gefühl hat, dass Projekte heute oft komplex sind und sich die Rahmenbedingungen ständig wandeln.

Aber sollten Sie nun jedes Projekt mit diesen agilen Methoden durchführen? Werden die „alten“ Methoden nicht mehr gebraucht?

Hierzu hat der Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Großbritannien, Ralph Douglas Stacey, geforscht und die Stacey-Matrix entwickelt. Sie gibt Ihnen eine Orientierungshilfe beim Beantworten dieser Fragen.

Die Stacey-Matrix

Die Einfache Aussage der Matrix lautet:  Je unklarer die Anforderungen und der zu beschreitende Weg, desto eher eignen sich agile Methoden.

Der Stacey-Matrix zufolge ist eine Management-Entscheidung „einfach“, wenn nicht nur das Ziel und die Anforderungen, sondern auch der Weg dorthin klar ist. Das ist beispielsweise dann der Fall, wenn das Unternehmen schon Routine im Lösen entsprechender Aufgaben hat.

Wenn das Ziel und/oder der Weg unklarer ist, wird es „kompliziert“. In diesem Fall kann man aber die üblichen Projektmanagement-Methoden einsetzen.

Wenn aber sowohl das Ziel, als auch der Weg absolut unklar sind, dann wird die Entscheidungsfindung „komplex“ und es empfiehlt sich das iterative Vorgehen: Probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren.

„Chaotisch“ wird die Entscheidungsfindung, wenn Ziele und auch der Weg völlig nebulös sind.

Die Stacey-Matrix ist ein Instrument, um zu einer ersten Einschätzung eines Projekts zu gelangen und zu einer Entscheidung zu kommen, welches Vorgehen mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend ist. Ist die Entscheidungssituation „einfach“ oder „kompliziert“, kommt man in der Regel mit Standardprozessen und Lean-Ansätzen weiter. Ist sie hingegen „komplex“ oder gar „chaotisch“, sollte man agile Methoden wählen.

Ich erkläre die Matrix in diesem Video:

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Alle Jahre wieder! Der Ablauf- und Terminplan

Der Ablauf- und Terminplan

Nun detaillieren wir die Projektplanung und erstellen ein Gantt-Chart. Dies ist eine sehr verbreitete Methode und sehr typisch für das Projektmanagement.

Und wie funktioniert das?

Sie kombinieren alle Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan mit den Meilensteinen aus dem Phasenplan. Anschließend legen Sie fest, wann die Aufgabe beginnt und wann sie endet bzw. wie lange sie dauert.

Nun ist es ja nicht so ganz einfach den Aufwand zu schätzen und Termine zu planen. Deshalb habe ich eine kleine Checkliste für Sie zusammengestellt:

Um das Gantt-Chart zu erstellen, empfehle ich Excel zu nutzen. Wenn Sie in Excel auf Datei – Neu gehen und im Suchfeld das Wort „Projekt“ eingeben, werden Ihnen verschiedene Vorlagen angezeigt.

Im Gantt-Chart sehen wir nun die verknüpften Informationen. Ziele dieser Übersicht sind:

  • die Reihenfolge der Aufgaben bestimmen
  • Abhängigkeiten ermitteln
  • festlegen, welche Aufgaben parallel ablaufen können

 

Schauen wir uns zwei Beispiele an:

 

  1. Schlitten beladen und Geschenke ausliefern:
    Das ist ein ganz typischer Fall: Das Ausliefern der Geschenke kann erst beginnen, wenn der Schlitten auch beladen ist. Die zweite Aufgabe wartet also darauf, dass die erste abgeschlossen ist.
  2. Wunschzettel bearbeiten und Geschenke zaubern:
    Kurz nachdem die Bearbeitung der Wunschzettel begonnen hat, kann der Weihnachtsmann die ersten Geschenke zaubern. Beide Aufgaben starten also beinahe zeitgleich, nur mit einem kurzen Zeitpuffer. Hier können Aufgaben parallelisiert werden.

 

Alle Aufgaben wurden definiert, nun sind auch Reihenfolge und Termine klar. Dann wird nur noch festgelegt, wie viele Wichtel und Rentiere genau an den Aufgaben arbeiten. Und dann kann Weihnachten kommen!

Geschafft! Ich wünsche allen eine frohe Weihnacht!

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Hier noch einmal ein kurzer Rückblick auf alle Schritte, die wir für die Vorbereitung des Weihnachtsfestes gemacht haben: