Runde Moderationskarten für Prozessanalysen

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Wofür Sie runde Moderationskarten einsetzen können

Moderationskarten gibt es nicht nur in der Standard-Form „Rechteck“ in der Größe 100x200mm, sondern in vielen verschiedenen Formen. Ich selbst setze die runden Karten ganz gerne ein. Dort kann ich z.B. Smileys aufmalen oder besondere Symbole verwenden, die ich für Prozessanalysen benötige. Die folgende Tabelle zeigt die Symbole, die ich für Prozess-Workshops nutze:

Rund, oval, Rhombus, Pfeil, Wolke…

Es gibt natürlich noch viel mehr speziell geformte Moderationskarten. Überschriftstreifen oder Wolken werden üblicherweise für Überschriften verwendet. Mit Cluster-Karten können Sie zusammengefassten Moderationskarten eine Überschrift geben. Diese Karten sind speziell geformt.

Eine ovale Karte kann das gestaltete Bild auf der Metaplanwand optisch aufwerten. Abwechslung tut auch hier gut. So könnten Sie z.B. die ovalen Karten für Aspekte verwenden, die die Menschen betreffen und die rechteckigen Karten für technische Aspekte.

Mit Sprechblasen können Sie Anmerkungen von den Teilnehmern dokumentieren, oder auch die Frage stellen: „Was würde Ihr Chef jetzt dazu sagen?“.

Und wer wie ich schlecht zeichnen kann, ist froh, dass es auch Moderationskarten mit fertigen Aufdrucken gibt. Diese sind mit folgenden Motiven verfügbar:

  • Smileys (Stimmung)
  • Daumen hoch, Daumen runter (Stimmung)
  • Sonne (alles funktioniert bestens)
  • Regenwolke (es läuft nicht so gut)
  • Würfel (Die Würfel sind gefallen; Entscheidung)
  • @-Zeichen (Online; Internet)
  • Stift (handschriftlich; manuell; notieren)
  • Ausrufungszeichen (wichtig; Achtung!)

Bezugsquellen für diese speziellen Moderationskarten finden Sie, wenn Sie den folgenden Button anklicken:

 

Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens

Sinn und Zweck eines betrieblichen Vorschlagswesens

Verbesserungsvorschläge tragen dazu bei, dass Mitarbeiter aktiv in die Gestaltung der Arbeitsprozesse und der Unternehmensentwicklung einbezogen werden. Das Unternehmen will damit das unternehmerische Denken aller Mitarbeiter fördern, die Kreativitätspotenziale der Mitarbeiter besser nutzen, ein innovationsfreudiges Klima schaffen und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen verstärken.

 

Was ist ein Verbesserungsvorschlag?

Ein Verbesserungsvorschlag ist eine Idee, die nutzbringend für die Firma umgesetzt werden kann. Dabei geht es vor allem um 3 Schwerpunkte:

  1. Serviceverbesserung
  2. Optimierung der Wirtschaftlichkeit/Kosten
  3. Vereinfachung von Arbeitsabläufen und Verbesserung der Arbeitstechnik

Aus meiner Erfahrung ist es wichtig, dass Sie bei der Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens diese drei Schwerpunkte besonders herauszustellen. Es kann sonst passieren, dass die Mitarbeiter Ideen einreichen, die weit vom Sinn des Vorschlagswesens entfernt sind.

 

Wie kann der Verbesserungsvorschlag vom Mitarbeiter eingereicht werden?

Eine Verbesserungsidee sollte immer schriftlich eingereicht werden. Aber es ist Ihnen überlassen, ob Sie dafür ein Formular einsetzen, oder es formlos gestalten. Beides hat seine Vor- und Nachteile. Die formlose Möglichkeit hat den Vorteil, dass die Hürde sehr gering ist. Auch wenn die Verbesserungsidee vom Mitarbeiter noch nicht bis ins Detail ausgefeilt ist, kann sie bei Ihnen bereits eingereicht werden. Es wird aber dann im Anschluss wahrscheinlich notwendig sein, in einem Gespräch mit dem Mitarbeiter weitere Punkte zu erarbeiten. Mit Hilfe eines Formulars bringen Sie den Ideengeber dagegen dazu, bereits weitergehende Angaben zu machen, wie z.B. zur Höhe der erwarteten Kostenersparnis. Dies könnte aber auch wiederum ein Grund sein, dass die Mitarbeiter ihre Ideen gar nicht erst einreichen, da sie mit solchen Angaben überfordert sind.

Außerdem ist es aus meiner Erfahrung wichtig, dass die Mitarbeiter ihre Ideen direkt in einen entsprechenden Briefkasten oder bei dem zuständigen Kollegen einreichen. Wenn die Mitarbeiter ihre Vorschläge dagegen über ihre Führungskraft einreichen müssen, dann besteht die Gefahr, dass diese Verbesserungsideen nie oder stark verändert bei Ihnen ankommen.

 

Prämien

Ein guter Verbesserungsvorschlag, mit dem tatsächlich der Service verbessert, die Kosten gesenkt oder Abläufe vereinfacht werden können, sollten prämiert werden. Dies erhöht den Anreiz, Ideen einzureichen. Solange sich der Effekt tatsächlich in Euro bemessen lässt ist dies recht einfach. Wie Sie allerdings Vorschläge prämieren, bei denen sich der Effekt nicht so einfach in Geld ausdrücken lässt, das müssen Sie genau durchdenken und mit dem Betriebsrat verhandeln.

Und damit sind wir schon beim nächsten Punkt:

 

Betriebsvereinbarung

Wenn Sie ein betriebliches Vorschlagswesen einführen möchten, dann müssen Sie darüber mit dem Betriebsrat eine Betriebsvereinbarung abschließen. Ich stelle Ihnen hier einen Mustertext zur Verfügung, den Sie an Ihre Bedürfnisse und Regelungen anpassen können.

 

Den Mustertext erläutere ich in diesem Video:

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden


Um die Datei herunterzuladen einfach auf den folgenden Button klicken:

NLP im Changemanagement

wert-der-kommunikation

Ich habe ein Interview mit Götz Müller zum Thema NLP im Changemanagement geführt. Es geht um die Frage, welche Methoden aus NLP hilfreich sein können, um die Ängste vor Veränderungen zu mindern.

Wir gehen u.a. folgenden Fragestellungen nach:

  • Was kann eine Führungskraft zu Beginn eines Veränderungsprojektes tun, um bei den Mitarbeitern die Ängste zu mindern?
  • Wie sieht eine Zielgruppengerechte Kommunikation aus?
  • Welche Metaprogramme sollte die Führungskraft kennen, um besser auf die Mitarbeiter eingehen zu können?
  • Warum ist Wertschätzung so wichtig?
  • Welche Mitarbeitertypen sind für den Erfolg eines Veränderungsprojektes wichtig?
  • Welche Möglichkeiten hat die Führungskraft in Konfliktsituationen?

Das Interview finden Sie hier:

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

goetz-mueller-003-xing-rand-rundÜber den Autor:

Götz Müller ist Ingenieur, Berater, Redner, Autor (NLP in der Lean-Praxis – Menschlich-soziale Erfolgsfaktoren für Lean, KVP & Co.), Blogger und Podcaster (Kaizen2go).

Er beschäftigt sich schon über 17 Jahre mit Prozessoptimierung in unterschiedlichen Bereichen (Entwicklung, Produktion und Verwaltung) und Branchen (Industrie, Dienstleistung, Handwerk und Baugewerbe) auf Basis von Lean und Six Sigma. Als Berater ist er Ansprechpartner für die Geschäftsführung, Coach für Führungskräfte und Trainer für Mitarbeiter auf allen operativen Ebenen.

Er ist wohnhaft im Raum Stuttgart und unterstützt von dort aus seine Kunden hauptsächlich in Südwestdeutschland. Ihm liegt nicht nur der methodische Einsatz der Prozessoptimierung am Herzen, sondern auch die menschlichen, kulturellen und historischen Hintergründe und Grundlagen.

 

nlp-in-der-lean-praxis

Kontakt:

GeeMco : Götz Müller Consulting

Sandäcker 61

D‑71554 Weissach im Tal

T +49.7191.3536878

goetz.mueller@geemco.de

Webinarreihe Effizienz-Starter-Tools – mit diesen 6 Tools können Sie Zeittreiber in kürzester Zeit identifizieren, quantifizieren und eliminieren

leuchtturm_800x1195

Der folgende Beitrag stellt die Webinarreihe „Effizienz-Starter-Tools“ vor. Meine Gastautorin, Dipl.-Ing. oec. und REFA-Lehrerin Heide Fischer, hat diese Tools aus der Erfahrung zahlreicher Beratungsprojekte zusammengestellt. Sie hat speziell diese 6 Methoden und Werkzeuge für die ausgewählte Zielgruppe von Unternehmern, Führungskräften und Prozessoptimierern zusammengestellt, die am Beginn eines Optimierungsprozesses stehen.

Diese Methoden können extrem vielseitig eingesetzt werden: In der Produktion und Fertigung, Verwaltung, auf Baustellen, im Gesundheitswesen, im Schiffbau und in vielen anderen Branchen.

Die Ausgangssituation: Ein Neustart

Stellen Sie sich vor: Sie beginnen neu in einem Unternehmen. Und zwar, weil es dort nicht rund läuft und Sie Ordnung schaffen sollen. Es ist egal, ob Sie diese Aufgabe als neuer Geschäftsführer oder Führungskraft vor der Brust haben oder ob Sie als Unternehmensberater gerufen wurden. Die Voraussetzungen sind die gleichen: Sie wissen so gut wie nichts. Sie kennen keine Mitarbeiter. Sie kennen die Abläufe nicht. Sie haben nur eine vage Vorstellung vom Produktprogramm. Vielleicht sind Sie vom Fach und haben etwas Ahnung von der Technologie, aber eigentlich spielt das keine Rolle. Auf jeden Fall müssen Sie sich schnell in die Materie einarbeiten, denn Ihr Auftraggeber möchte Erfolge sehen.

Oder stehen Sie vielleicht schon mit dem Rücken zur Wand? Die Geschäfte laufen schlecht, die Kosten rennen Ihnen davon. Die Fehlerquote ist unbefriedigend und die Stimmung unter den Mitarbeitern ebenfalls. Sie wissen, dass Sie dringend etwas ändern müssen. Aber wie?

Wie lösen Sie diese Aufgabe?

Wie lösen Sie diese Aufgabe? Wie packen Sie diesen eigentlich viel zu großen und rutschigen Knochen so, dass er nicht mehr wegflutscht und Sie endlich an das Innere, den Kern, die Ursachen kommen? Wie starten Sie die Mammutaufgabe Prozessoptimierung und Neuausrichtung? Wo setzen Sie an? Die größte Schwierigkeit ist nämlich, sich nicht zu verzetteln und den Weg konsequent geradeaus zu gehen.

Vor genau dieser Aufgabe stand ich schon in mehreren Projekten. Es gibt eine vergleichsweise einfache und bewährte Methode, den roten Faden zu finden: Zeiten messen. Und zwar am besten selbst.

Zeiten messen?! Wieso? Ist REFA nicht out? Wird nicht sowieso schon alles schon digital erfasst?

Meine Erfahrung zeigt: NEIN, ist es nicht und nein, wird es nicht. Und selbst was elektronisch erfasst wird, ist häufig nur ein halbgares Sammelsurium von Daten, das selten wirklich ausgewertet bzw. meist nicht auf Plausibilität geprüft wird und häufig dadurch entsteht, dass die Mitarbeiter irgendwann irgendwas am Display drücken, weil sie ihre Ruhe haben wollen.

Zeit ist Geld – das ist aktueller denn je!

Ich bin sicher, dass auch Sie diesen Spruch kennen:“ Time is Money!“ Aber vergleichsweise wenige Unternehmen verstehen die tiefe Weisheit, die sich in dieser Erkenntnis verbirgt. Geschweige denn, setzen sie um.

Ich bin der Meinung: Wenn Sie Ihre Prozesse in den Griff bekommen wollen, müssen Sie die Zeiten kennen. Ein wichtiger Nebeneffekt: Wenn Sie die Zeiten kennen, kennen Sie auch die Abläufe. Und damit kommen Sie an den Kern der Probleme. Korrekte Zeiten sind die Basis für korrekte Preiskalkulationen, für eine korrekte Kapazitätsplanung, für einen korrekten Personaleinsatz, für eine korrekte Materialbedarfsplanung. Mit anderen Worten: Ohne aktuelle und richtige Fertigungszeiten werden Sie Ihre Prozesse in der Produktion nie in den Griff bekommen.

Auch der zweite Aspekt – die Kenntnis der Abläufe – ist extrem wichtig. Wenn Sie die detaillierten Abläufe, also die Reihenfolge der Prozessschritte, kennen, erkennen Sie auch, wo sich die Verschwendung verbirgt. Und mit diesem Wissen haben Sie alle Hebel in der Hand, um den großen Dampfer wieder in die richtige Fahrrinne zu manövrieren. Um danach auf Kurs zu bleiben, gibt es eine Vielzahl von Tools aus dem Industrial Engineering und Lean Methodenkoffer, auf die ich hier nicht näher eingehen will – das würde einfach den Rahmen sprengen.

auszug_rundgangsplan

Eine einfache Methode – ohne Vorkenntnisse anwendbar

Mir geht es jetzt erst einmal darum, dass Sie den Ansatz finden, wie Sie die Prozessoptimierung anschieben können. Ich habe dafür eine besondere Analyse-Methode entwickelt, die Sie ohne REFA- oder Lean-Vorkenntnisse sofort einsetzen können, weil ich sie als Schritt-für-Schritt-Anleitung konzipiert habe. Ich habe diese Methode die 360°-Prozessanalyse genannt.

Mit der 360°-Prozessanalyse ermitteln Sie in einem Zeitraum von einer bis fünf Wochen (je nachdem, wieviel Zeit Sie täglich in die Analyse investieren wollen oder können) die Zeitstrukturen in Ihrem Verantwortungsbereich. Egal, ob für Produktion und Fertigung, Verwaltung, Baustelle, Schiffbau oder Pflege und Gesundheit, um nur einige Branchen zu nennen. Während der Analyse kommen Sie zwangsläufig mit den Shopfloor-Mitarbeitern ins Gespräch. Also mit den Spezialisten vor Ort. Ihre Aufgabe ist einfach: Beobachten, eine Strichliste führen und sich Notizen zu den Gesprächen mit den Mitarbeitern machen.

So werden Sie in kürzester Zeit der Spezialist für die Abläufe. Durch die täglichen Rundgänge erkennen Sie bald selbst schon, wo Optimierungsbedarf besteht. Das Template für die 360°-Prozessanalyse ist soweit vorbereitet, dass Sie nur wenige Anpassungen machen müssen. Sie erhalten sogar eine vorbereitete Kick-Off-Präsentation. Sie können also sofort starten.

Im Ergebnis halten Sie am Ende der Analysezeit statistisch abgesicherte Zeitanteile in der Hand. Sie wissen, wieviel Prozent der Schichtzeit die Maschinen tatsächlich laufen, sie kennen die Wartezeiten, die Störzeiten, die Zeitanteile für das Rüsten und die Materialversorgung. Sie erkennen damit also die Zeittreiber und finden so den Hebel, wie Sie am schnellsten die größten Optimierungseffekte erzielen können.

gesamtstatistik_1007x766

Zahlen, Daten, Fakten – Rechnen Sie die Zeit in Geld um

Time is Money – Sie können mit den Stundensätzen aus der Kostenrechnung jeden Zeitanteil in Geld umrechnen. Damit haben Sie wasserdichtes Argumentationsmaterial in der Hand. Zahlen, Daten und Fakten statt Bauchgefühl (Wobei – nichts gegen das Bauchgefühl. Das kann sehr wertvoll und hilfreich sein.)

Erfahrungsgemäß ist das Erschließen der ersten großen Potentiale meist nicht mit großen Investitionen verbunden, sondern durch eine Verbesserung der Abläufe oder auch der Anordnung und Ausstattung der Arbeitsplätze sehr schnell möglich. In der Regel setzen Sie damit eine Eigendynamik in der Prozessoptimierung in Gang, wenn die Mitarbeiter sehen, dass ihre Vorschläge umgesetzt werden.

Mehr Informationen in meiner kostenlosen Webinar-Reihe Effizienz-Starter-Tools

Die 360°-Prozessanalyse gehört zu den von mir so genannten Effizienz-Starter-Tools. In einer Webinar-Reihe gehe ich auf diese Tools im Einzelnen ein und zeige Ihnen, wie sie wirksam eingesetzt werden. In dem ersten Webinar erhalten Sie einen Überblick, in den anderen 4 Webinaren stelle ich Ihnen die Tools detailliert vor. Falls Sie sich für diese – übrigens kostenlose – Webinar-Reihe interessieren, gehen Sie bitte auf die Website der Effizienz-Starter-Tools.

Meine Meinung: Die Ermittlung von Zeitanteilen ist ein erster wichtiger Schritt, da Sie damit die Black Box der tatsächlichen Abläufe und Prozessschritte öffnen.

Starten Sie jetzt gleich und melden Sie sich für die Webinarreihe an.

 

 

portrait_rund_200x210

Über die Autorin:

Heide Fischer hilft Unternehmern, die Ursachen für Probleme in der Produktion aufzudecken und dauerhaft zu beseitigen. Dafür stellt sie erprobte und praxisgerechte Tools zur Verfügung und unterstützt ihre Kunden mit Beratungs- und Coachingangeboten. Sie ist Wirtschaftsingenieurin, REFA-Industrial Engineer und REFA-Betriebswirtin für Controlling, REFA-Lehrerin für Kostenwesen und langjähre Unternehmensberaterin mit Spezialisierung auf Zeitwirtschaft und Prozessoptimierung. In 17 Jahren Unternehmensberatung hat sie in über 50 Unternehmen der verschiedensten Branchen Potentiale von mehr als 3,8 Millionen Euro erschlossen.

Lean-Six-Sigma-Online-Kongress

webinar-effizient-im-buero

Effizient im Büro

Die Methoden aus dem Lean-Management und des Toyota-Produktionssystems wurden in den letzten Jahren in vielen Unternehmen in der Produktion eingeführt. Die Fachliteratur dazu füllt inzwischen Regale und es gibt zahlreiche Schulungen und Arbeitshilfe zu diesem Thema. Die Erfolge sind entsprechend spürbar und es hat ein Kulturwandel in den Werkhallen stattgefunden.
Aber wie sieht es im Verwaltungsbereich aus?

Statt Kaizen im Büro, Kan-Ban für das Büromaterial und eine ständige Verbesserung der Prozesse findet man hier Papierstapel auf den Schreibtischen und Sideboards, überquellende E-Mail-Posteingänge und wenig effiziente Vorgehensweisen.
Wie kommt es dazu? Meiner Erfahrung nach gibt es mehrere Gründe: Unordnung wird eher akzeptiert, Prozesse sind nicht so einfach zu standardisieren, Prozesskostenberechnungen sind sehr komplex und es wird sich zu selten Zeit genommen, die eigene Arbeitsweise zu überdenken, weil das Tagesgeschäft vor geht.
Warum wird die Unordnung eher akzeptiert?

Es gibt eine einfache Erklärung dafür: wer viel Papier auf dem Schreibtisch liegen hat, der hat viel zu tun. – So denken viele Mitarbeiter und Führungskräfte in den Büros. Wer dagegen einen leeren (aufgeräumten) Schreibtisch hat, der ist im Urlaub oder hat nichts zu tun. Das ist schlecht. Es muss also ein Umdenken in den Köpfen passieren, damit die 5S-Methode auch im Büro greifen kann.
Außerdem ist meine Erfahrung, dass sich viele Mitarbeiter von der täglichen E-Mail-Flut erschlagen fühlen und aufgegeben haben, Ordnung im Posteingang zu schaffen. 20.000 Mails werden zum Normalzustand und die Zeit und Energie fehlt, dies aufzuräumen. In meinen Arbeitsplatzcoachings zeige ich den Teilnehmern ganz einfach und sofort umsetzbare Strategien, um mit den E-Mails umzugehen, sodass ein leerer Posteingang Realität wird.
Sind standardisierte Prozesse im Verwaltungsbereich unmöglich?

Ja und Nein. Es gibt eine Vielzahl an Abläufen, die gut standardisiert werden können und teilweise als Workflow im ERP-System abgebildet werden. Aber es gibt auch viele Ausnahmen, Besonderheiten und kreative Prozesse, die sich nicht so leicht standardisieren lassen. Wenn die Kunden eine individuelle Beratung und auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Produkte erhalten sollen, dann kann man nicht so einfach mit Texten nach dem Baukastenprinzip arbeiten.
Und dennoch habe ich die Erfahrung gemacht, dass die Produktivität im Büro deutlich erhöht werden kann, wenn verstärkt mit Checklisten und Vorlagen gearbeitet wird, Doppelarbeiten eliminiert und Kontrollinstanzen reduziert werden. Hier liegt noch viel Potenzial brach.
Wir haben keine Zeit, um unsere Arbeitsweise zu verbessern. So denken viele Mitarbeiter und Führungskräfte. Durch die ständig steigende Arbeitsverdichtung im Verwaltungsbereich haben viele Menschen das Gefühl, nur noch zu reagieren und Feuer zu löschen. Aber auch hier gibt es viele praxisnahe Methoden, die einfach umgesetzt werden können. So würde es oft schon helfen, die Besprechungswut einzudämmen und die Meetings effizient durchzuführen. Dadurch gewinnen Sie Zeit für die wirklich wichtigen Dinge.

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Was macht eine gute Liste aus?

checkliste

Listen begegnen uns im beruflichen, wie auch privaten Alltag immer wieder. Einige sind einfache Aufzählungen (z.B. Einkaufsliste), andere Arbeitsanweisungen und dann gibt es noch die Checklisten.

Aber was macht eine gute Liste aus?

Wann ist sie vollständig, einfach verständlich, genau und gleichzeitig allgemein gültig? Wann ist sie fertig erstellt?

Mehr dazu in diesem Video:

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Was ist „Design Thinking“?

Design Thinking vorgestellt von Tanja Föhr

Haben Sie schon einmal von „Design Thinking“ gehört?

Es handelt sich dabei um einen Ansatz zur Problemlösung bzw. Ideenfindung mit dem Ziel, dass die Ergebnisse für den Nutzer überzeugend sind.

Für diese Methode benötigen Sie 3 Dinge: ein gut gemischtes Team, einen entsprechenden Raum und den Prozess.

Denn Design Thinking beschreibt eine Vorgehensweise, die genau vorgegeben ist und 6 Schritte umfasst.

Welche Schritte dies sind und was so anders an dieser Methode zur Lösungs- bzw. Ideenfindung ist, das erfahren Sie in diesem Video:

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Die Grafik wurde von Tanja Föhr gezeichnet und stellt die einzelnen Schritte sehr einprägsam dar.

Die agile Organisation

Zusammenarbeit im Team

Vielleicht haben Sie schon einmal von der agilen Organisation gehört. Was verbirgt sich dahinter? Wie organisieren sich die Teams? Wie funktioniert Führung in einer solchen Organisation? Und was sind die Vor- und Nachteile der agilen Organisation?

Diese Fragen beantworte ich in diesem Video:

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Struktur vs. Beweglichkeit in Unternehmen

Tunnel

(Bildquelle: „Bewegung“ by Chris R. via flickr (CC BY 2.0) – keine Bildbearbeitung | no changes made)

Ein Gespräch zwischen Lioba Heinzler, moewe Beratung in der Arbeitswelt (Wuppertal) www.moewe-team.de, und mir. Themen rund um die Arbeitswelt eint uns beide.

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden


Hier können Sie unser Gespräch nachlesen:

Meike Kranz: Viele Unternehmen stehen vor einer neuen Herausforderung: sie kommen nicht mehr darum herum, sich mit dem digitalen Wandel auseinander setzen. Durch die Digitalisierung müssen sie schneller und flexibler auf Kundenwünsche reagieren. Sie sind gefordert innovativ zu sein und das bei steigender Komplexität. Andererseits dürfen sie ihr Kerngeschäft mitsamt den etablierten Prozessen und Vorgehensweisen nicht vernachlässigen. Wie können sich die Mitarbeiter und Führungskräfte in diesem Zwiespalt zurecht finden? Ein traditionelles Familienunternehmen wird ja nicht von heute auf morgen zu einem Start-Up-Unternehmen, wie es sie im Silicon Valley gibt.

Lioba Heinzler: Oh ja, genau das beobachte ich auch in vielen Unternehmen. Die Abläufe sind super optimiert, die Prozesse stehen und jede und jeder weiß, was zu tun ist. Damit waren und sind viele auch sehr erfolgreich. Allerdings fällt mir in der Arbeit mit den Führungskräften und Teams auf, dass sie keine Übung haben, Ideen zu entwickeln, wie es anders gehen kann. Es gibt nur in wenigen kleineren und mittlernen Firmen Zeit und Energie für die kreative Weiterentwicklung, für Innovationen. Dabei denke ich nicht an die Größenordnung „Forschungsabteilung“, sondern eher an das alltägliche Quer- und Andersdenken. Denn es ist völlig klar: das momentane Geschäft und die heutigen Abläufe sind nicht für die Ewigkeit. Jeder rollt die Augen bei dem Satz: „Das haben wir immer schon so gemacht!“ und gleichzeitig gibt es keine Kultur des Ausprobierens, das heißt auch des Fehlermachens. Beweglichkeit in den Köpfen und Flexibilität im Verhalten sind uns Menschen angeboren. Wie alle Fähigkeiten brauchen sie ein regelmäßiges Training, um uns im Alltag zur Verfügung zu stehen.

Meike Kranz: Ich denke, Sie sprechen einen ganz wichtigen Punkt an: es fehlt die Zeit und die Energie für eine Weiterentwicklung. Wann nimmt sich ein Mitarbeiter, eine Führungskraft oder auch das gesamte Team einmal die Zeit, die eigene Arbeitsweise zu überdenken und an aktuellen Entwicklungen anzupassen? Das Tagesgeschäft geht immer vor. Dabei wäre es sinnvoll dies zu tun, ganz im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Einerseits wird Routine als negativ eingeschätzt, andererseits gibt sie auch Sicherheit. Wenn sich etwas ändert, verlässt man die ausgetretenen Pfade und dann kann es natürlich auch zu Fehlern kommen. In dem Moment kommt es auf die Unternehmens- bzw. Fehlerkultur an: wird bei einem Fehler nach dem Schuldigen gesucht, oder sieht man die Chancen, die sich daraus ergeben? Eine kreative Weiterentwicklung ist also nur möglich, wenn ein paar Rahmenbedingungen stimmen. Ein wichtiger Faktor ist meines Erachtens die Fehlerkultur. Aber auch, dass der Mitarbeiter selbst nach einer innovativen Idee sucht und nicht die Neuerung von einem externen Berater vorgesetzt bekommt.  Außerdem fällt es leichter, regelmäßig kleine Änderungen vorzunehmen, statt die eine große Veränderung umsetzen zu wollen. Welche Rahmenbedingungen sind aus Ihrer Sicht wichtig?

Lioba Heinzler: Als wichtigsten Aspekt sehe ich die Klarheit: um was geht es jetzt genau? Um „abarbeiten“ und „wegschaffen“ des Tagesgeschäfts? Oder um Innehalten und Nachdenken, was gut lief und wo Verbesserungspotential liegt? Oder geht es darum, aus den Erfahrungen und der Reflexion darüber eine neue Idee zu entwickeln, daraus ein Ziel und eine Strategie zu planen, bevor ich wieder beginne zu handeln? Kurze Absprachen im Tagesgeschäft eigenen sich nicht, grundlegendes zu besprechen. Umgekehrt gibt es sehr wohl Firmen und Organisationen, die sich Zeiten für Meetings nehmen. Doch besprochen werden oft nur die Kleinigkeiten des Alltags, weil viele von den Führungskräften nicht wissen, wie man die größeren und grundlegenden Themen konstruktiv und fürs Team bereichernd angeht. So wie für die Verwaltung, die Technik und die Produktion professionelles Know-how nötig ist, braucht es auch für diese Prozesse und diese Form der Kommunikation professionelles Handwerkzeug in erster Linie für die Führungskräfte und Teamleitungen, aber auch für die Teammitglieder. Nur irgendwie zusammensitzen und reden ist nicht zielführend. Also, es braucht Klarheit, welches Thema wer mit wem wann und wie lange bespricht. Oft erweist sich eine Mischung aus einer kurzen, täglichen Stehbesprechungen von 10 bis 15 Minuten, längeren Teammeetings von 90 Minuten alle zwei Wochen, und Klausurrunden zweimal im Jahr von 4 oder 8 Stunden als sinnvoll. Natürlich sind die Dauer und Häufigkeit auch vom Aufgabenfeld abhängig. Und alle Meetings brauchen eine Leitung und verbindliche Regeln: Wenn jeder in der Meetingzeit mit seinem Smartphone beschäftigt ist, alle wild durcheinander reden oder nur einer spricht, dann ist es vertane Arbeitszeit von vielen Mitarbeitenden.

Meike Kranz: Ich bin auch ein großer Freund von täglichen kurzen Besprechungen im Stehen. Das ist ganz wichtig, denn wenn es sich alle im Besprechungsraum erst mal gemütlich gemacht haben, dann bleibt es nicht bei den geplanten 10-15 Minuten. Die zweiwöchigen Teammeetings werden von den Führungskräften auch meiner Erfahrung nach zu wenig für grundlegende Diskussionen und Weiterentwicklung des Teams und der Prozesse genutzt. Stattdessen berichtet jeder Mitarbeiter, an welchen Themen er gerade arbeitet und wie der Stand der Dinge ist.

Ich möchte an dieser Stelle unsere Diskussion kurz zusammenfassen. Die Konzentration auf das Kerngeschäft und optimierte Prozesse sind wichtig für jedes Unternehmen, damit man sich nicht verzettelt und ein hohes Qualitätsniveau erreicht. Dennoch ist es für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens wichtig, die standardisierten Vorgehensweisen zu hinterfragen und an aktuellen Entwicklungen anzupassen. Die Mitarbeiter sollten innovativ sein und sich und das Team weiterentwickeln. Damit dies möglich ist, sollten Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dazu gehören Zeit, Raum und die Führungskompetenz des Abteilungs- oder Teamleiters. Der Dienstvorgesetzte von damals ist heute nicht mehr hilfreich.

Lioba Heinzler: Danke, Frau Kranz, für Ihre Zusammenfassung. Für mich bleibt nun die Frage, wie die berechtigten Schlüsse nicht als weitere Forderungen den Arbeitsalltag belasten, im Sinne: „Das sollten wir auch noch tun!“ Mir ist bei solchen Entwicklungen in einer Firma oder in einem Team wichtig, dass sie so angegangen werden, dass sie nicht die – gleichgültig ob gefühlte oder tatsächliche – Überlastung verstärken. Für Menschen ist es leichter, wenn sie das „Warum“ verstehen und über das „Wohin“ eine Vorstellung haben. Dies wären meine ersten Schritte zur Klärung und Vereinbarung. Im zweiten Schritt würde ich mit den Beteiligten die erste Wegstrecke mit klaren Verabredungen zum Experimentieren überlegen. Es ist für alle einfacher mit der holprigen Situation umzugehen, wenn klar ist, dass es nun um das Ausprobieren geht und nicht um die perfekte Lösung aus dem Stand. Die es ja auch gar nicht gibt… Wenn es dann in angemessenen Abständen einen gemeinsamen Austausch im Meeting gibt, können Erfahrungen und Ergebnisse ausgewertet und die Strategie angepasst werden. Und dieses Vorgehen macht Besprechungen eindeutig lebendiger, als es das Vortragen der aktuellen Projektliste. Veränderung braucht ein bestimmtes Setting, damit sie nachhaltig gelingt. Und auf die Gefahr hin, dass ich mich wiederhole: das Gelingen oder Scheitern hängt wesentlich an der einzelnen Führungskraft und der Führungskultur. Die Anforderungen und Erwartungen an die einzelne Führungskraft haben sich sehr verändert: die Haltung und das Herangehen des „Dienstvorgesetzte von damals“ ist für solche Herausforderungen nicht mehr hilfreich und ausreichend. Es ist notwendig, dass Führungskompetenz und -kultur in einer Firma bewusst weiterentwickelt und gestaltet werden.

Wenn ich mir so unser Gespräch ansehe, dann fällt mir auf, dass wir eine ähnliche Einschätzung haben, was die Bedeutung der beiden Pole „Beweglichkeit contra Struktur“ oder „Veränderung contra Prozesse“ haben. Teilen Sie meine Einschätzung?

Meike Kranz: Ja, da haben Sie wohl recht. Danke für Ihren Hinweis, dass Innovation nicht noch die Überlastung der Mitarbeiter verstärken darf. Umso wichtiger finde ich es, dass die Prozesse im Kerngeschäft optimiert sind, sodass Freiräume für Experimente und neue Herausforderungen entstehen. Wenn dann noch die bereits ausgeführten Rahmenbedingungen bestehen, sollte es in den Unternehmen leicht möglich sein, flexibel auf Kundenanforderungen zu reagieren und innovativ zu sein.

Vielen Dank für das Gespräch.

Unverbindlichkeit ersetzt Zuverlässigkeit

Haben Sie das auch schon einmal gemacht? Statt einen Termin per Telefon beim Besprechungsleiter abzusagen, einfach eine kurze Mail geschickt, weil es Ihnen unangenehm war, dass Sie nicht teilnehmen konnten?

Wie geht es Ihnen, wenn Sie zu einer Besprechung einladen? Kommen tatsächliche alle Teilnehmer, die anfangs zugesagt haben, oder melden sich kurz vor Beginn einige noch per Mail ab?

Dies ist ein Beispiel für das heutige Thema, dass Unverbindlichkeit mehr und mehr Zuverlässigkeit ersetzt.

Mehr dazu in diesem Video:

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden