In 4 Schritten durch das Daten-Dickicht

mann schläft auf Schreibtisch

Werden Sie auch täglich von der Informationsflut am Arbeitsplatz förmlich erschlagen?

Viele meiner Trainingsteilnehmer berichten mir, dass sie 50-80 Mails pro Tag erhalten. Bei Führungskräften sind es eher 100-120 Mails am Tag. Insbesondere Führungskräfte werden dabei häufig von ihren Mitarbeitern in Kopie gesetzt. Bei dieser Menge noch schnell erkennen zu können, was wichtig und was unwichtig ist, welche Mail dringend beantwortet werden sollte und welche noch warten kann, dass ist nicht einfach.

Hinzu kommen noch diverse Besprechungen, zu denen Sie Notizen gemacht haben und Aufgaben, die delegiert wurden.

Und nicht zuletzt: Akten in Papierform, Fachzeitschriften, und bei Führungskräften Vorgänge, die geprüft und unterschrieben werden müssen.

 

Wie soll man da noch den Überblick behalten?

Es wird Ihnen nicht erspart bleiben: wer nicht täglich ein bisschen aufräumt, der muss regelmäßig eine große Aufräumaktion starten.

Dabei sollten Sie nach diesen 4 Schritten vorgehen:

  • Eliminieren
  • Delegieren
  • Terminieren
  • Archivieren

Mehr zu diesem Vorgehen erkläre ich in diesem Video:

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Was macht eine gute Liste aus?

checkliste

Listen begegnen uns im beruflichen, wie auch privaten Alltag immer wieder. Einige sind einfache Aufzählungen (z.B. Einkaufsliste), andere Arbeitsanweisungen und dann gibt es noch die Checklisten.

Aber was macht eine gute Liste aus?

Wann ist sie vollständig, einfach verständlich, genau und gleichzeitig allgemein gültig? Wann ist sie fertig erstellt?

Mehr dazu in diesem Video:

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Struktur vs. Beweglichkeit in Unternehmen

Tunnel

(Bildquelle: „Bewegung“ by Chris R. via flickr (CC BY 2.0) – keine Bildbearbeitung | no changes made)

Ein Gespräch zwischen Lioba Heinzler, moewe Beratung in der Arbeitswelt (Wuppertal) www.moewe-team.de, und mir. Themen rund um die Arbeitswelt eint uns beide.

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Hier können Sie unser Gespräch nachlesen:

Meike Kranz: Viele Unternehmen stehen vor einer neuen Herausforderung: sie kommen nicht mehr darum herum, sich mit dem digitalen Wandel auseinander setzen. Durch die Digitalisierung müssen sie schneller und flexibler auf Kundenwünsche reagieren. Sie sind gefordert innovativ zu sein und das bei steigender Komplexität. Andererseits dürfen sie ihr Kerngeschäft mitsamt den etablierten Prozessen und Vorgehensweisen nicht vernachlässigen. Wie können sich die Mitarbeiter und Führungskräfte in diesem Zwiespalt zurecht finden? Ein traditionelles Familienunternehmen wird ja nicht von heute auf morgen zu einem Start-Up-Unternehmen, wie es sie im Silicon Valley gibt.

Lioba Heinzler: Oh ja, genau das beobachte ich auch in vielen Unternehmen. Die Abläufe sind super optimiert, die Prozesse stehen und jede und jeder weiß, was zu tun ist. Damit waren und sind viele auch sehr erfolgreich. Allerdings fällt mir in der Arbeit mit den Führungskräften und Teams auf, dass sie keine Übung haben, Ideen zu entwickeln, wie es anders gehen kann. Es gibt nur in wenigen kleineren und mittlernen Firmen Zeit und Energie für die kreative Weiterentwicklung, für Innovationen. Dabei denke ich nicht an die Größenordnung „Forschungsabteilung“, sondern eher an das alltägliche Quer- und Andersdenken. Denn es ist völlig klar: das momentane Geschäft und die heutigen Abläufe sind nicht für die Ewigkeit. Jeder rollt die Augen bei dem Satz: „Das haben wir immer schon so gemacht!“ und gleichzeitig gibt es keine Kultur des Ausprobierens, das heißt auch des Fehlermachens. Beweglichkeit in den Köpfen und Flexibilität im Verhalten sind uns Menschen angeboren. Wie alle Fähigkeiten brauchen sie ein regelmäßiges Training, um uns im Alltag zur Verfügung zu stehen.

Meike Kranz: Ich denke, Sie sprechen einen ganz wichtigen Punkt an: es fehlt die Zeit und die Energie für eine Weiterentwicklung. Wann nimmt sich ein Mitarbeiter, eine Führungskraft oder auch das gesamte Team einmal die Zeit, die eigene Arbeitsweise zu überdenken und an aktuellen Entwicklungen anzupassen? Das Tagesgeschäft geht immer vor. Dabei wäre es sinnvoll dies zu tun, ganz im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Einerseits wird Routine als negativ eingeschätzt, andererseits gibt sie auch Sicherheit. Wenn sich etwas ändert, verlässt man die ausgetretenen Pfade und dann kann es natürlich auch zu Fehlern kommen. In dem Moment kommt es auf die Unternehmens- bzw. Fehlerkultur an: wird bei einem Fehler nach dem Schuldigen gesucht, oder sieht man die Chancen, die sich daraus ergeben? Eine kreative Weiterentwicklung ist also nur möglich, wenn ein paar Rahmenbedingungen stimmen. Ein wichtiger Faktor ist meines Erachtens die Fehlerkultur. Aber auch, dass der Mitarbeiter selbst nach einer innovativen Idee sucht und nicht die Neuerung von einem externen Berater vorgesetzt bekommt.  Außerdem fällt es leichter, regelmäßig kleine Änderungen vorzunehmen, statt die eine große Veränderung umsetzen zu wollen. Welche Rahmenbedingungen sind aus Ihrer Sicht wichtig?

Lioba Heinzler: Als wichtigsten Aspekt sehe ich die Klarheit: um was geht es jetzt genau? Um „abarbeiten“ und „wegschaffen“ des Tagesgeschäfts? Oder um Innehalten und Nachdenken, was gut lief und wo Verbesserungspotential liegt? Oder geht es darum, aus den Erfahrungen und der Reflexion darüber eine neue Idee zu entwickeln, daraus ein Ziel und eine Strategie zu planen, bevor ich wieder beginne zu handeln? Kurze Absprachen im Tagesgeschäft eigenen sich nicht, grundlegendes zu besprechen. Umgekehrt gibt es sehr wohl Firmen und Organisationen, die sich Zeiten für Meetings nehmen. Doch besprochen werden oft nur die Kleinigkeiten des Alltags, weil viele von den Führungskräften nicht wissen, wie man die größeren und grundlegenden Themen konstruktiv und fürs Team bereichernd angeht. So wie für die Verwaltung, die Technik und die Produktion professionelles Know-how nötig ist, braucht es auch für diese Prozesse und diese Form der Kommunikation professionelles Handwerkzeug in erster Linie für die Führungskräfte und Teamleitungen, aber auch für die Teammitglieder. Nur irgendwie zusammensitzen und reden ist nicht zielführend. Also, es braucht Klarheit, welches Thema wer mit wem wann und wie lange bespricht. Oft erweist sich eine Mischung aus einer kurzen, täglichen Stehbesprechungen von 10 bis 15 Minuten, längeren Teammeetings von 90 Minuten alle zwei Wochen, und Klausurrunden zweimal im Jahr von 4 oder 8 Stunden als sinnvoll. Natürlich sind die Dauer und Häufigkeit auch vom Aufgabenfeld abhängig. Und alle Meetings brauchen eine Leitung und verbindliche Regeln: Wenn jeder in der Meetingzeit mit seinem Smartphone beschäftigt ist, alle wild durcheinander reden oder nur einer spricht, dann ist es vertane Arbeitszeit von vielen Mitarbeitenden.

Meike Kranz: Ich bin auch ein großer Freund von täglichen kurzen Besprechungen im Stehen. Das ist ganz wichtig, denn wenn es sich alle im Besprechungsraum erst mal gemütlich gemacht haben, dann bleibt es nicht bei den geplanten 10-15 Minuten. Die zweiwöchigen Teammeetings werden von den Führungskräften auch meiner Erfahrung nach zu wenig für grundlegende Diskussionen und Weiterentwicklung des Teams und der Prozesse genutzt. Stattdessen berichtet jeder Mitarbeiter, an welchen Themen er gerade arbeitet und wie der Stand der Dinge ist.

Ich möchte an dieser Stelle unsere Diskussion kurz zusammenfassen. Die Konzentration auf das Kerngeschäft und optimierte Prozesse sind wichtig für jedes Unternehmen, damit man sich nicht verzettelt und ein hohes Qualitätsniveau erreicht. Dennoch ist es für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens wichtig, die standardisierten Vorgehensweisen zu hinterfragen und an aktuellen Entwicklungen anzupassen. Die Mitarbeiter sollten innovativ sein und sich und das Team weiterentwickeln. Damit dies möglich ist, sollten Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dazu gehören Zeit, Raum und die Führungskompetenz des Abteilungs- oder Teamleiters. Der Dienstvorgesetzte von damals ist heute nicht mehr hilfreich.

Lioba Heinzler: Danke, Frau Kranz, für Ihre Zusammenfassung. Für mich bleibt nun die Frage, wie die berechtigten Schlüsse nicht als weitere Forderungen den Arbeitsalltag belasten, im Sinne: „Das sollten wir auch noch tun!“ Mir ist bei solchen Entwicklungen in einer Firma oder in einem Team wichtig, dass sie so angegangen werden, dass sie nicht die – gleichgültig ob gefühlte oder tatsächliche – Überlastung verstärken. Für Menschen ist es leichter, wenn sie das „Warum“ verstehen und über das „Wohin“ eine Vorstellung haben. Dies wären meine ersten Schritte zur Klärung und Vereinbarung. Im zweiten Schritt würde ich mit den Beteiligten die erste Wegstrecke mit klaren Verabredungen zum Experimentieren überlegen. Es ist für alle einfacher mit der holprigen Situation umzugehen, wenn klar ist, dass es nun um das Ausprobieren geht und nicht um die perfekte Lösung aus dem Stand. Die es ja auch gar nicht gibt… Wenn es dann in angemessenen Abständen einen gemeinsamen Austausch im Meeting gibt, können Erfahrungen und Ergebnisse ausgewertet und die Strategie angepasst werden. Und dieses Vorgehen macht Besprechungen eindeutig lebendiger, als es das Vortragen der aktuellen Projektliste. Veränderung braucht ein bestimmtes Setting, damit sie nachhaltig gelingt. Und auf die Gefahr hin, dass ich mich wiederhole: das Gelingen oder Scheitern hängt wesentlich an der einzelnen Führungskraft und der Führungskultur. Die Anforderungen und Erwartungen an die einzelne Führungskraft haben sich sehr verändert: die Haltung und das Herangehen des „Dienstvorgesetzte von damals“ ist für solche Herausforderungen nicht mehr hilfreich und ausreichend. Es ist notwendig, dass Führungskompetenz und -kultur in einer Firma bewusst weiterentwickelt und gestaltet werden.

Wenn ich mir so unser Gespräch ansehe, dann fällt mir auf, dass wir eine ähnliche Einschätzung haben, was die Bedeutung der beiden Pole „Beweglichkeit contra Struktur“ oder „Veränderung contra Prozesse“ haben. Teilen Sie meine Einschätzung?

Meike Kranz: Ja, da haben Sie wohl recht. Danke für Ihren Hinweis, dass Innovation nicht noch die Überlastung der Mitarbeiter verstärken darf. Umso wichtiger finde ich es, dass die Prozesse im Kerngeschäft optimiert sind, sodass Freiräume für Experimente und neue Herausforderungen entstehen. Wenn dann noch die bereits ausgeführten Rahmenbedingungen bestehen, sollte es in den Unternehmen leicht möglich sein, flexibel auf Kundenanforderungen zu reagieren und innovativ zu sein.

Vielen Dank für das Gespräch.

Regeln für die Teeküche

kaffee-smiley

Ich habe im Rahmen meiner Coachings und Seminare bereits viele Unternehmen besucht. Große Konzerne, mittelständische inhabergeführte Betriebe und kleine Büros. Dabei werfe ich gerne einen Blick in die Teeküche, die ja eigentlich eher eine Kaffeeküche ist. Es stellt sich unweigerlich eine zentrale Frage:

Wer ist für das schmutzige Geschirr zuständig?

Beziehungsweise: wer fühlt sich dafür zuständig?

In größeren Unternehmen sind häufig die Reinigungskräfte damit beauftragt, mehrmals täglich das schmutzige Geschirr einzusammeln und sauberes in die Schränke zu sortieren.

Wenn es in der Abteilung eine Sekretärin bzw. Assistentin gibt, dann fühlt sie sich zuständig, auch wenn es eigentlich nicht zu ihren Aufgaben gehört. Entsprechend genervt ist sie.

Falls es aber heißt „das regeln wir untereinander“, dann herrscht das Chaos und es geht viel Zeit und Energie verloren, weil die Kollegen immer wieder über dieses Thema diskutieren.

Daher mein Tipp: schaffen Sie eindeutige Regelungen und kommunizieren Sie diese.

Ich habe Ihnen einen Musteraushang mit Regeln für die Teeküche und einen Muster-Rundbrief zusammengestellt. Die Dateien stelle ich im Video kurz vor:

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Die beiden Vorlagen können Sie hier herunterladen:

rundschreiben_reinigung_der_kueche

kuechenregeln

Hilfe, das Pflaster klebt nicht!

Erste-Hilfe-Kasten

Ist Ihnen das auch schon ein mal passiert? Da macht man endlich mal wieder die Ablage und schon schneidet man sich am Papier. Das passiert erstaunlich schnell, denn Papier ist echt scharf. Nun bluten Sie. Da muss schnell ein Pflaster her.

Aber wo hängt der Erste-Hilfe-Kasten? Gibt es dort noch ein Pflaster in passender Größe? Vielleicht haben Sie Glück und finden schnell, was Sie brauchen. Zurück am Schreibtisch stellen Sie dann aber fest, dass das Pflaster wohl schon etwas länger dort gelegen hat und jetzt nicht mehr klebt.

Also wieder zurück, ein neues holen. Aber auch das verfügt nicht mehr über die volle Klebekraft.

Das ist ärgerlich.

Damit das nicht passiert, sollten Sie darauf achten, den Erste-Hilfe-Kasten regelmäßig zu überprüfen. Ich habe Ihnen eine kurze Checkliste zusammengestellt, die Ihnen dabei hilft. Am Besten stellen Sie sich eine Serienaufgabe in Outlook ein, damit Sie die Prüfung nicht vergessen.

Im Video stelle ich die Checkliste vor:

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Die Checkliste können Sie herunterladen, wenn Sie auf diesen Button klicken:

Download Checkliste

Unverbindlichkeit ersetzt Zuverlässigkeit

Haben Sie das auch schon einmal gemacht? Statt einen Termin per Telefon beim Besprechungsleiter abzusagen, einfach eine kurze Mail geschickt, weil es Ihnen unangenehm war, dass Sie nicht teilnehmen konnten?

Wie geht es Ihnen, wenn Sie zu einer Besprechung einladen? Kommen tatsächliche alle Teilnehmer, die anfangs zugesagt haben, oder melden sich kurz vor Beginn einige noch per Mail ab?

Dies ist ein Beispiel für das heutige Thema, dass Unverbindlichkeit mehr und mehr Zuverlässigkeit ersetzt.

Mehr dazu in diesem Video:

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Ständige Erreichbarkeit ersetzt Nähe

Permanent online – permanent verbunden. Das bedeutet auch permanent erreichbar. Mails werden während einer Besprechung gelesen und beantwortet und auch noch am Abend bis 23:00 Uhr sind viele Manager erreichbar. Morgens nach dem Aufstehen werden beim Frühstück bereits die aktuellen Meldungen auf Facebook gesichtet.

Utopie? Nein. Realität.

Welche Herausforderungen für die Arbeitswelt daraus entstehen, darum geht es in diesem Video:

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Mail-Vorlage schnell verfügbar

Ich habe Ihnen bereits in einem vorhergehenden Beitrag erklärt, wie Sie häufig benutzte Mail-Texte als Mail-Vorlage abspeichern können. Nun möchte ich Ihnen noch einen Tipp geben, wie Sie mit nur 2 Klicks die Mail-Vorlagen öffnen können.

Die Vorgehensweise erkläre ich in diesem Video:

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7 Sofortmaßnahmen gegen die tägliche E-Mail-Flut

E-Mail-Flut

Wer mehr als 80 Mails pro Tag erhält, der könnte sich den ganzen Tag lang damit beschäftigen. Aber viele Mitarbeiter und Führungskräfte haben neben den E-Mails noch weitere Aufgaben, Sitzungen und Projekte zu bearbeiten. Wie also können Sie mit der täglichen E-Mail-Flut besser umgehen?

In diesem Video zeige ich Ihnen 7 einfache Methoden, die Sie sofort umsetzen können und somit wirkungsvoll die Anzahl der neuen E-Mails reduzieren:

 

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Alle Informationen zu einem Termin an einem Ort

besprechung2

Wenn Sie eine Dienstreise bzw. Kundenbesuch planen, kommen einige unterschiedliche Informationen zusammen, wie z.B.:

  • der Termin selbst
  • Anreisebeschreibung
  • Kontaktdaten
  • Informationen über Angebote bzw. Verträge
  • Ggf. Bahnfahrkarte und/oder Flug-Ticket
  • Hotelbuchungsbestätigung

Es wäre doch schön, wenn Sie alles zu dem Termin an einem Ort sammeln könnten.

 

Alles parat

Alle Informationen, die Sie benötigen zur Vorbereitung des Termins und für die An- und Abreise liegen in elektronischer Form vor. Daher bietet es sich an, diese Informationen auch elektronisch zu sammeln. Einige Dinge müssen Sie dann ggf. zwar noch kurz vor der Abfahrt ausdrucken, aber das können Sie dann en bloc erledigen.

 

Sofort in den Termin einfügen

Ich empfehle Ihnen die Hotelbuchungsbestätigung, die Bahnfahrkarte und das Flug-Ticket sofort, nachdem Sie diese Unterlagen per Mail erhalten haben, in den Termin einzufügen. Im Textfeld des Termin ist noch ausreichend Platz dafür.

Angebote bzw. Verträge, die Sie bereits auf dem Laufwerk gespeichert haben, können Sie als Link auf die Datei ebenfalls einfügen. Und die Kontaktdaten verknüpfen Sie aus Ihren Outlook-Kontakten heraus.

Wie das geht, erkläre ich in diesem Video:

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