Monster des Alltags – Die Trödelei

Ich stelle Ihnen ein weiteres „Monster des Alltags“ von Christian Moser vor: Die Trödelei.

Die Trödelei

Ich möchte näher auf den Punkt „scheinbar so dringliche Dinge einfach mal liegen lassen“ eingehen. Das ist ja auch eine Empfehlung aus dem Zeitmanagement. Die Grundlage dafür ist das Eisenhower-Prinzip (klick). Wenn Sie immer nur die dringenden Aufgaben erledigen, werden Sie durch den Tag getrieben. Aber für die wichtigen Aufgaben hatten Sie dann keine Zeit mehr. Natürlich gibt es auch Aufgaben, die sowohl dringend, als auch wichtig sind. Aber bei diesem Monster liegt die Betonung auf „scheinbar“.

Wer kennt das nicht? Es gibt immer wieder Kollegen, die machen jede Aufgabe dringend. Wenn man aber einmal nachfragt, stellt sich häufig heraus, dass das gar nicht noch heute erledigt werden muss, sondern noch ein paar Tage Zeit hat.

Die hohe Kunst besteht darin, zu erkennen, was tatsächlich dringend ist und was nur scheinbar dringlich gemacht wird. Daher ist die Trödelei ein wichtiges Monster des Alltags.

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Monster des Alltags – Der Stress

Ich stelle Ihnen ein weiteres „Monster des Alltags“ von Christian Moser vor: Der STRESS

Der STRESS

Es ist das einzige Monster von Christian Moser, dass in Großbuchstaben geschrieben wurde.

Stress zu haben bzw. gestresst zu sein hat zwei Seiten. Einerseits tut uns Stress nicht gut. Auf dem Bild schaut das Monster zwar cool, aber es hat eine Zigarette und ein Glas mit Alkohol in den Händen. Zwei Mittel, die häufig genutzt werden, um sich von dem Stress zu erholen, die aber sehr ungesund sind.

Andererseits wird damit auch etwas positives verbunden. Ein Glas Wein am Abend steht auch für Gemütlichkeit und Genießen. Wer gestresst ist, hat viel zu tun und ist wichtig in der Firma.

Wer gar keinen Stress hat und ganz entspannt ist, da denken wir eher, dass diese Person auch nichts leistet oder nichts zu tun hat.

Und dann gibt es auch noch den positiven Stress, der uns antreibt und uns gut tun kann für einen gewissen Zeitraum.

Daher denke ich, dass der Autor Recht hat mit der Einschätzung, dass der Stress ein Marketing-Genie ist und sich gut verkaufen kann.

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Kollektive Achtsamkeit als Ressource für zuverlässiges Arbeiten

Vor kurzem habe ich an einem Seminar zum Thema „Achtsames Organisieren“ teilgenommen. Mir haben die Ansätze und Methoden gut gefallen, sodass ich sie Ihnen gerne vorstellen möchte. Glücklicherweise habe ich den Experten auf diesem Gebiet Fabian Brückner dafür gewinnen können, das achtsame Organisieren selbst in diesem Gastartikel näher zu erläutern. Dazu habe ich ihm ein paar Fragen gestellt.


Was bedeutet Achtsamkeit für Unternehmen?

Achtsamkeit ist derzeit im aller Munde. Ausgehend vom Buddhismus und der darauf gründenden Yogabewegung findet sich Achtsamkeit in immer mehr Ansätzen zur Work-Life-Balance oder in Therapien zur Behandlung von Schmerzen und Burn-Out, wie z. B. das Mindfulness-Based Stress Reduction Training nach Jon Kabat-Zinn. Studien bestätigen viele positive Effekte für den Einzelnen, wie einen Zugewinn an Zufriedenheit, Gesundheit und Vitalität sowie eine bessere Beziehungsqualität.

Es springen auch immer mehr Unternehmen auf diesen Trend auf und bieten Achtsamkeitstrainings für ihre Beschäftigten an, wie z. B. SAP, Telekom oder Bosch. Prominent ist das Search Inside Yourself-Programm von Google, das vielerorts adaptiert wird. Studien bestätigen, im Arbeitskontext führen Achtsamkeitstrainings zu einer Verringerung der emotionalen Erschöpfung, verbessern die individuelle Leistungsfähigkeit und verringern die Abwanderungsrate in Unternehmen. Bei gleichbleibenden Anforderungen im Arbeitsalltag führt die gesteigerte Selbstwahrnehmung durch Achtsamkeit zu einem geringeren Erleben von Stress und einer verbesserten Konzentration. Das wiederum wirkt sich positiv auf die Produktivität und die Aufgabenerledigung aus.

 

Achtsamkeit scheint wirklich allgegenwärtig zu sein. Die positive Besetzung des Begriffs wird vielerorts aber auch ausgenutzt.

Das ist durchaus eine Gefahr. Bei der inflationären Verwendung verwässert schnell das Konzept und es geht verloren, was Achtsamkeit im eigentlichen und ursprünglichen Sinn für einen Mehrwert bringt.

 

Was ist denn Achtsamkeit?

Achtsamkeit verweist auf eine innere Haltung, auf eine besondere Weise des Bezogenseins auf sich in der Welt. Es ist eine Geisteshaltung, die durch Übung und Meditation entwickelt wird. Sie wird allgemein definiert als das Gewahrsein, das entsteht, wenn wir unsere Aufmerksamkeit absichtlich auf den gegenwärtigen Moment richten, ohne zu urteilen. Die Urteilsfreiheit bezieht sich sowohl auf das was ich wahrnehme als auch auf die eigenen Gedanken über mich selbst. Allzu oft neigen wir Menschen dazu, uns selbst in Zweifel zu ziehen. Auch diese Gedanken gilt es zu erkennen und unnötigen Grübeleien Einhalt zu gebieten.

Wer achtsam ist, widmet sich der gegenwärtigen Situation ohne sich in abschweifenden und hektischen Gedanken, wie Erinnerungen oder Zukunftsplanungen, zu verlieren. Es gilt, Präsenz im Hier und Jetzt zu zeigen und aufkommende Gefühlen und Emotionen bewusst wahrzunehmen.

 

Warum ist das für Unternehmen relevant?

Eine solche kontextsensitive Selbstbeobachtung durch Achtsamkeit hilft, den eigenen Autopiloten besser zu erkennen. Wir können so bewusster handeln und sensibler auf Veränderungen reagieren. Das ist hilfreich, wenn Situation oder Kundenbedarfe sich schnell wandeln. Ein Großteil des Tages sind wir im Autopiloten. Dabei verlassen wir uns auf erlernte Reaktionen und haften aufgestellten Zielen, Konzepten oder definierten Prozessen an. Das ist wichtig und hilfreich, aber in dynamischen Zeiten kann dies schnell zu Fehlern führen. Sind wir präsent im Hier und Jetzt, können wir besser wahrnehmen, was wirklich erforderlich ist und aus dem Moment heraus bewusst handeln.

 

Achtsamkeit hilft also, flexibler und angemessener zu reagieren?

Genau, wir müssen stets vorsichtig mit unseren Erfahrungen und Plänen sein. Denn sie sind nichts anderes als Gedanken, die unsere Aufmerksamkeit von der aktuellen Situation ablenken. Unstimmigkeiten, die andeuten, dass sich die Dinge anders entwickeln, als wir erwarten, werden von uns in der Regel erst verzögert, wenn nicht gar zu spät wahrgenommen.

 

Kannst Du das noch genauer erklären?

Wir neigen dazu, uns die Dinge schön zu reden. Vollkommen unbewusst sind wir permanent auf der Suche nach der Bestätigung für die Richtigkeit unserer Annahmen. Wir interpretieren die Dinge um uns herum passend zu unserem Weltbild und unseren Erwartungen. Hinweise, die unsere Weltsicht bestätigen, sind angenehm für uns. Sie greifen wir lieber auf als unangenehme Informationen, denn die stören unser Alles-im-Griff-Gefühl. Tendenziell ignorieren wir die unangenehmen Hinweise sogar. Und oft erst wenn wir nicht mehr an unseren Annahmen, Plänen oder Konzepten festzuhalten können, die Katastrophe sozusagen eingetreten ist, sind wir bereit, alternative Deutungen anzuerkennen oder neue Sichtweisen zu entwickeln.

 

Achtsamkeit befähigt uns also, kritische Entwicklungen früher wahrzunehmen?

Wir werden sensibler im Umgang mit unserer eigenen Wahrnehmung, kennen unsere typischen Muster und können bewusster Einfluss auf unsere Aufmerksamkeit nehmen. Wir entwickeln sozusagen die Fähigkeit, einen Blick von der Seite auf unsere eigene Wahrnehmung zu werfen. So können wir leichter andere Möglichkeiten des Sehens in den Blick nehmen. Wir haften nicht mehr so stark einer Wirklichkeitskonstruktion an, die uns als unveränderliche Realität erscheint.

Eine Analogie dazu, um das anschaulich zu machen, wäre das Betrachten eines Kinofilms. Schauen wir einen spannenden Film, dann sind von der Story und unseren Emotionen vollkommen eingenommen. Drehen wir uns jedoch um und schauen auf den Filmprojektor, kommen uns jene Mechanismen in den Blick, durch die der Film erzeugt wird.

 

Warum ist das wichtig?

Das ist für den kompetenten Umgang mit Risiken und kritischen Entwicklungen wichtig. Achtsamkeit hilft, die Aufmerksamkeit wach zu halten und das zu tun, was wirklich erforderlich ist. Wir können besser mit unseren inneren Stressoren und Ablenkungen umgehen. Entscheidend ist, dass wir sensibler für die Relativität unserer Wahrnehmung und unseren möglichen Fehlinterpretationen werden. So können wir schleichenden Gewöhnungseffekten, Normalisierungstendenzen oder auch aufgebauten Vorurteilen und dem allseits bekannten Tunnelblick bewusster entgegenwirken. Solche Phänomene verstellen oftmals unseren klaren Blick auf Risiken. Kritische Entwicklungen bauen sich so leicht fernab unserer Aufmerksamkeit auf.

Damit jedoch Achtsamkeit diese Wirkung im Arbeitskontext entfalten kann, reicht es nicht aus, wenn Unternehmen allein auf klassische individuelle Achtsamkeitstrainings setzen. Vielmehr muss sich die die soziale Praxis ändern und eine Art achtsamer Infrastruktur im Team und im ganzen Unternehmen etabliert werden.

 

Du siehst es also kritisch, wenn Unternehmen ausschließlich auf Trainings für individuelle Achtsamkeit setzen?

Im Grunde ja. Es ist ein wichtiger Anfang, aber nicht ausreichend. Dazu habe ich gerade mit meiner Kollegin Annette Gebauer einen Artikel verfasst. Das einseitige Setzen auf individuelle Achtsamkeitstrainings erzeugt den Eindruck, dass es vor allem Veränderungen bei Mitarbeitern erfordert, um die neuen Herausforderungen im Umgang mit Komplexität, schnellen Veränderungen und Unsicherheiten und Leistungsdruck zu bewältigen. Die eingespielte Unternehmenspraxis wird sich schon, so die implizite Annahme, automatisch mitentwickeln.

Achtsamkeitstrainings erhöhen die Wahrnehmungsfähigkeit des Einzelnen, lassen aber offen, wie individuelle Kompetenzen und Sinneseindrücke in sozialen Zusammenhängen an Relevanz gewinnen. Dies ist aber erforderlich, wenn Achtsamkeit nachhaltig im Arbeitskontext wirksam werden soll. Hier kommt das Konzept des Achtsamen Organisierens ins Spiel.

 

Was hat es mit dem Konzept des Achtsamen Organisierens auf sich?

Das Konzept des Achtsamen Organisierens stammt ursprünglich aus Forschungen zu Organisationen, die in Hoch-Risiko-Bereichen zuverlässige Leistungen erbringen müssen. Man denke an die Flugsicherheit, Chemiewerke oder auch die Feuerwehr. Jeder Fehler birgt hier enormes Schadenspotenzial. Es besteht also ein hoher Anspruch, unbedingt zuverlässig zu arbeiten.

Dies gelingt in diesen Organisationen auch weitestgehend. Denn verzeichnen sie durchaus weniger Schadensfälle, als es statistisch zu erwarten wäre. Eine zentrale Erkenntnis der Forschung lautet, die nachweisliche Zuverlässigkeit dieser Organisationen wird nicht allein durch Regeln und standardisierte Verfahren erreicht. Sie wird fortwährend durch eingespielte kollektive Verhaltensmuster der Beschäftigten erreicht.

 

Und wie spielt hier Achtsamkeit mit rein?

Diese zuverlässigen Teams organisie­ren durch besondere Praktiken in der Zusammenarbeit eine Form von kollektiver Achtsamkeit. Man könnte auch sagen, aus einer Achtsamkeit zwischen den Ohren wird eine Achtsamkeit zwischen den Köpfen. Kollektive Achtsamkeit entsteht durch systematisch und respektvoll aufeinander bezogene Aktivitäten von einer Vielzahl von Personen, um ein umfassendes Gewahrsein vom aktuellen Geschehen, von Zusammenhängen und wechselseitigen Abhängigkeiten zu erlangen.

 

Wie gelingt der Schritt zu einer kollektiven Achtsamkeit?

Um kollektive Achtsamkeit zu erreichen, wird die soziale Sinnproduktion nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst gestaltet. Schauen wir uns die alltägliche Praxis an, wie dort häufig Entscheidungen getroffen werden. Wer sich am besten durchsetzen kann, hat recht? Oder allein die Leitungskraft sagt, was zu tun ist? Bei einem solchen Vorgehen wir die Intelligenz des Teams nicht genutzt und leider auch oft Fehlentscheidungen getroffen.

Karl Weick und Kathleen Sutcliffe haben in ihrem Buch 5 Prinzipien definiert, die für das Organisieren von kollektiver Achtsamkeit dienlich sind. Diese fünf Prinzipien sind sozusagen Strickmuster, nach denen die Zusammenarbeit ausgestaltet wird.

5 Prinzipien für das Organisieren kollektiver Achtsamkeit

Zentrale Punkte sind in den 5 Prinzipien des Organisierens von kollektiver Achtsamkeit zusammengefasst. Stell diese Prinzipien doch einfach mal vor.

Prinzip 1 verlangt eine intensive Beschäftigung mit Besonderheiten, Abweichungen und Fehlern. Unerwartete Ereignisse zeigen Nicht-Wissen auf und sind ein Indiz dafür, dass sich Dinge anders entwickeln als erwartet. Bedingung, um dieses Prinzip auszugestalten, ist z. B. eine konstruktive Fehlerkultur.

Prinzip 2 erwartet eine Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen. Dafür wird Arbeit bewusst durch das Einbringen vielfältiger Perspektiven gestaltet, damit Mitarbeitende nicht vorschnell Schlüsse ziehen, sondern verschiedene Meinungen eingeholt und berücksichtigt werden.

Prinzip 3 drückt sich in einem hohen Interesse am Geschehen im Hier und Jetzt aus. Gezielte Praktiken und Fragtechniken dienen dazu, die aktuelle Situation weder in der Verlängerung vergangener Erfahrungen noch in der Erwartung zukünftiger Ziele zu betrachten.

Die ersten drei Prinzipien dienen dazu, kritischen Entwicklungen frühzeitig gewahr zu werden, um das Auswachsen zu einer Krise abzuwenden. Die weiteren Prinzipien 4 und 5 sind dafür da, um kollektive Resilienzfähigkeiten aufzubauen. Das etwas Kritisches passiert, lässt sich nie gänzlich vermeiden. Also gilt es, in kritischen Situationen die Handlungsfähigkeit zu erhalten.

Prinzip 4 befähigt, proaktiv und flexibel zu agieren. Dazu werden gezielt Krisenkompetenzen und Problemlösefähigkeiten bei den Beschäftigten aufgebaut. Neben Notfallplänen wird auf übergreifende Zusammenarbeit gesetzt. Man weiß um die Expertisen und Ressourcen im sozialen Netzwerk und kann sie jederzeit nutzen, um ad hoc Lösungen für bis dato unbekannte Probleme zu entwickeln.

Prinzip 5 verlangt Respekt vor Expertise zu zeigen. Es werden Praktiken für Ausnahmesituationen entwickelt. Diejenigen, die in akuten Gefahrensituationen das beste Wissen über den Sachverhalt haben, entscheiden. Hier gilt Expertise vor Hierarchie. Zudem verlangt dieses Prinzip, Demut vor eigenem Wissen zu zeigen und fordert auf, eigene Ansichten stets zu bezweifeln.

Das „MindSet Achtsames Organisieren“, dass Du im Seminar vorgestellt hast, ist ja ein sehr gut ausgearbeiteter Methodenkoffer. Kannst Du ihn bitte kurz vorstellen?

Das „MindSet Achtsames Organisieren“ ist ein für die soziale Arbeit entwickelter Methodenkoffer, um die Prinzipien kollektiver Achtsamkeit in der Teamarbeit zu fördern und zu unterstützen. Mit Hilfe des Kartensystems beleuchten Teams verschiedenste Facetten und Vorgehensweisen achtsamer Arbeitspraxis. Die Arbeit mit den Karten fördert und strukturiert die individuelle und die gemeinschaftliche Auseinandersetzung zu unterschiedlichen Anlässen, wie z. B. in Teamsitzungen und Workshops, in Besprechungen, in der Fallarbeit oder in der Nachbereitung von Erfolgen und kritischen Ereignissen.

Ist das MindSet ausschließlich für die Soziale Arbeit?

Der Methodenkoffer ist zwar zunächst für die Soziale Arbeit entwickelt. Einige Beispiele sind aus diesem Bereich oder auch die Kartenkategorie der achtsamen Fallarbeit zielt zunächst auf eine achtsame Hilfepraxis. Jedoch ist die Anwendung in anderen Kontexten ohne weiteres möglich, z. B. nutzen ein Produktionsbetrieb, eine Firma für Arbeitssicherheit, ein Krankenhaus oder auch ein Team eines Telekommunikationsunternehmens das MindSets. Das Ziel der Arbeit mit den Karten ist jeweils identisch. Mit dem Methodenkoffern entwickeln Teams dialogisch gemeinsame Vorstellungen und Handlungsweisen, wie achtsamkeitsfördernde Praktiken im eigenen Arbeitsalltag umgesetzt werden können.

Berichte bitte von einem Praxisbeispiel, wie mit Hilfe dieses Sets das achtsame Organisieren in einem Betrieb eingeführt und die Mitarbeiter geschult wurden.

Da würde ich gerne von der Anwendung des MindSets im Rauhen Haus in Hamburg berichten. Denn dieses Projekt wurde mit dem Praxispreis der Systemtischen Gesellschaft e.V. ausgezeichnet. Nach einer praxisorientierten Entwicklung des MindSets mit wichtigen Zielgruppen haben wir zunächst einen Workshop mit den oberen Leitungskräften durchgeführt. Danach wurden die ca. 30 Teamleitungen beteilig und wir haben gemeinsam erarbeitet, wie Achtsames Organisieren in den einzelnen Teams aussieht und gefördert werden kann.

Die Entwicklung von Führungskräften spielt beim Einführungsprozess eine entscheidende Rolle. Sie müssen das erforderliche „Mind-Set“ verinnerlicht haben, das gewünschte Verhalten vorleben und zudem ihren Teams die notwendige Zeit für die Entwicklung einräumen. Auch heute noch, nach über 4 Jahren in der Anwendung, führen wir regelmäßig Workshops für die Teamleitungen durch. Dabei wird das eigene Führungshandeln immer wieder kritisch reflektiert oder auch gemeinsame Strategien für Achtsames Organisieren erarbeitet.

Für die nachhaltige Gestaltung achtsamer Arbeitspraxis hat sich die Ausbildung von Multiplikatoren/innen bewährt. Ihre Aufgabe ist es, für eine kontinuierliche und zielgerichtete Arbeit mit dem MindSet in den Teams zu sorgen. In regelmäßigen Workshops, derzeit zwei bis drei pro Jahr, steht für sie der theoretische Ansatz, die Handhabung des MindSets, kollegiale Beratung oder auch das teamübergreifende Lernen auf der Agenda. Bei ihrer Auswahl haben wir Wert auf eine gute Mischung bestehend aus Fach- und Leitungskräften gelegt. Jedes Team verfügt über mindestens eine/n Multplikator/in, um die Anwendungsqualität sicherzustellen.

Eine Besonderheit im Rauhen Haus ist, dass es uns gelungen ist, bei der Entwicklung des professionellen Selbstverständnisses, man könnte auch Leitbild sagen, alle ca. 240 Beschäftigten zu beteiligen. Das fertige Ergebnis haben wir dann als Ressourcenkarte im MindSet aufgenommen, so ist etwas Eigenes im MindSet, womit sich alle identifizieren können. Zudem soll es so immer wieder auf die Umsetzung hin reflektiert werden.

In der Arbeit mit dem MindSet werden Teams angeregt, eigene Karten zu entwickeln und in das Set zu integrieren. Auf diese Weise wird das MindSet zu einem teameigenen Methodenkoffer. Die Karten erweisen sich dabei als ein gutes Medium, um Lernen aus der Praxis für die Praxis zu unterstützen – innerhalb eines Teams, aber auch zwischen einzelnen Teams. Eine Aktionskarte fordert auf, die neuen Karten auf Wanderschaft an andere Teams zu schicken. Dort werden eingetroffene Karten geprüft und ggf. in das eigene MindSet integriert werden. So wächst stetig ein gemeinsames Portfolio an Wissen, Praktiken und Ressourcen für Achtsames Organisieren in der Organisation heran. Damit unterstützt das MindSet die Entwicklung zu einer Kultur der Achtsamkeit.

 

Über den Autor

Fabian Brückner ist M.A. Sozial- und Organisationspädagoge und promoviert zu hochzuverlässigen Organisationen. Seit 2007 arbeitet er als selbstständiger Berater, dabei kooperiert er seit 2011 mit ICL – Interventions for Corporate Learning GmbH (Berlin), arbeitet seit 2008 mit PE-Solution (Braunschweig), sowie seit 2007 mit der ArtSet Forschung, Bildung Beratung GmbH (Hannover) zusammen. Seit 2014 übt er Lehrtätigkeiten am Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaften der Leibniz Universität Hannover aus.

Seine Beratungsschwerpunkte sind angewandte Organisationsforschung, Achtsames Organisieren bzw. High Reliability Organizing, reflexive Qualitäts- und Organisationentwicklung sowie Managementdiagnostik.

www.achtsames-organisieren.de

 

Monster des Alltags – Unpünktlichkeit und Überpünktlichkeit

 

Heute gibt es einmal zwei „Monster des Alltags“ von Christian Moser, die zwei Ausprägungen eines Phänomens sind.

Wann beginnt das Meeting?

Das Meeting beginnt um 10:00 Uhr. Oder doch eher um 9:50 oder um 10:15 Uhr? Die überpünktliche Kollegin ist jedenfalls deutlich vor dem eigentlichen Beginn da. Das ist o.k., aber es bemerkt niemand, weil sie die Einzige ist.

Ganz anders ist es bei der unpünktlichen Kollegin. Es bekommt jeder mit, wenn Sie den Raum betritt. – Klar, es sind ja ansonsten alle da. Sie hat ihr Publikum und kann sich gut in Szene setzen. „Es kam noch ein wichtiges Telefonat rein.“ oder „Das Gespräch mit dem VIP-Kunden hat etwas länger gedauert, aber ich habe hart verhandelt.“

Natürlich ist es besser, wenn alle pünktlich erscheinen. Dann muss sich die Überpünktliche nicht ärgern und die Unpünktliche stört nicht den Ablauf der Besprechung. Wer dennoch einmal ein paar Minuten später kommt, sollte sich besser möglichst geräuschlos hinsetzen und sich bemühen selbst den Anschluss zu bekommen.

 

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Unternehmensnachfolge: Der Standpunkt entscheidet über den Blickwinkel

Passend zum bundesweiten Aktionstag „Unternehmensnachfolge ist weiblich“ nennt Ihnen Lioba Heinzler in diesem Gastartikel die 3 notwendigen Schritte, mit denen Sie Ihre Unternehmensnachfolge erfolgreich regeln.


Seit vielen Jahren begleite ich Nachfolgeprozesse. Manchmal sind es die ersten, eher philosophischen Gedanken nach dem Motto: Was bleibt von meiner Idee, wenn ich in Ruhestand gehe?

Entweder oder, oder, oder.

Manche meiner Kunden drücken in den Coachings ihre Überlegungen direkter aus mit Worten wie: „Abschließen und Schlüssel wegwerfen oder finde ich jemanden, dem ich den Staffelstab weitergeben kann?“ Oder es gibt in den Unternehmen gemeinsame Workshops mit allen Beteiligten über den zeitlichen Ablauf der Nachfolge und im Laufe der Arbeit stellt sich heraus, dass es doch noch eine Menge Fragen gibt, die jede und jeder erst mal für sich beantworten muss, bevor man sich über einen verbindlichen Fahrplan der Übergabe verständigen kann.

Oder ich begleite Nachfolger*innen, die nun, nachdem sie verantwortlich sind, beim Hineinwachsen in die neue Aufgabe. Hierbei erlebe ich in jeder Konstellation ganz eigene Herausforderungen, die gemeistert werden wollen. Für die einen ist es die neue Rolle innerhalb des Teams oder der Familie, die gefüllt werden muss – für die anderen sind es großen Zahlen und der damit verbundenen Verantwortung, die Bauchschmerzen machen.

Nachfolge – und das Sortieren im Vorfeld

Im Moment erlebe ich gerade im direkten Umfeld beide Seiten: bei den Gleichaltrigen mit Mitte und Ende 50zig, die langsam über das Aufhören nachdenken, bei den Freunden und Freundinnen meiner Tochter, die als Nachfolger*innen in Frage kommen. Dabei sehe ich das eher willkürliche Nachdenken und Sortieren des Themas, eine Überforderung bei der Komplexität des Themas und auch ein Aussitzen, Verdrängen und Schweigen gerade auch innerhalb der Familien.

Licht im Dunkel oder Durchblick im Dschungel

Nachfolge ist ein komplexes Unterfangen mit mehreren Beteiligten und unterschiedlichsten Interessen und oft langjährigen Beziehungen mit diversen Verwicklungen. Doch es lässt sich wie jedes vielschichtige Thema auch systematisch angehen.

Zuerst lassen sich drei Phasen im zeitlichen Ablauf beschreiben:

  1. Vor der Übergabe mit den ersten Überlegungen und verschiedenen Interessen.
  2. Die vertragliche Übergabe mit Zahlen, Daten und Fakten und Unterschriften.
  3. Die Entscheidung für die Zukunft gestalten: neue Verantwortlichkeiten und Chef*innen.

Positionen, Interessen und Konstellationen

Es gibt immer zwei Positionen mit sehr unterschiedlichen Interessen: Der Abgebende und der Übernehmende. Zu verstehen, dass unterschiedliche Standpunkte verschiedene Blickwinkel und Horizonte eröffnen und damit sich auf die Prioritäten unterscheiden, ist eine der zentralen Herausforderungen im Prozess der Unternehmensnachfolge. Diese berechtigten vielfältigen Anliegen gilt es wahrzunehmen, zu akzeptieren und dann in die gemeinsame Verhandlung und Klärung zu gehen.

Es sind ganz viele gesellschaftsrechtliche Konstellationen möglich:

  • Übergabe in der Familie, vielleicht schon als Tradition;
  • Übergabe an firmeninterne Mitarbeitende;
  • Externer Verkauf an Geschäftsführer und/oder Gesellschafter
  • Verkauf an eine juristische Person, eine Gesellschaft (Private Equity)

Die verschiedenen Phasen, Positionen und Konstellationen haben unterschiedliche Fragestellungen, die sich je nach Standpunkt sehr unterscheiden. Im Folgenden schlage ich Ihnen eine Struktur vor, wie Sie Schritt für Schritt vorgehen können, um zu einer tragfähigen Entscheidung zu kommen.

1. Schritt: Entscheidung für die eigene Klarheit

Ein kluger Unternehmer, eine kluge Unternehmerin überlegt sich frühzeitig, wie der Laden auch ohne sie oder ihn läuft. Damit meine ich gar nicht, den Ausstieg aus Altersgründen. Es kann immer, in jedem Alter nötig sein, dass ein Notfallplan fürs Unternehmen existenzielle Hilfe für die ist, die zum Beispiel im Krankheitsfall das Notwendige tun können.

Sich frühzeitig sich auch mit dem Ausstieg aus Altersgründen zu beschäftigen, ist ebenfalls klug. Sinnvoll ist eine Zeitspanne von zirka 5 Jahren, mit der Sie Gestaltungsraum für Ihre Nachfolge haben. Natürlich spielt immer auch die Größe und die Konstellation eine Rolle.

In dieser Phase ist wichtig, dass Sie sich zuerst darüber klarwerden, was Sie wirklich wollen.

Bedenke:

2. Schritt: Auch die andere Seite braucht innere Klarheit

Sie haben sich sortiert und wissen nun, was Ihnen bei der Nachfolge wichtig ist. Nun müssen Sie die andere Seite ansprechen und ihr die Möglichkeit geben, sich für diese große Herausforderung zu sortieren. Das geht weder von heute auf morgen, noch von alleine. Stellen Sie Ihrer potentiellen Nachfolger*in einen professionellen Sparringspartner für dieses Thema zur Verfügung. Es geht mit einem Coach einfach leichter und schneller.

Bevor Sie miteinander ins intensive Gespräch zum Thema Nachfolge gehen, muss auf jeden Fall auch der oder die potentiellen Übernehmer für sich klären, was für sie entscheidend ist. Verhandeln kann ich nur, wenn ich weiß, was ich will: Also was will ich? Das ist der erste Schritt auf beiden Seiten: Klarkriegen, was ich will und meine Anliegen priorisieren.

3. Schritt: Verhandeln für die Zukunft Ihres Unternehmens

Im gemeinsamen Gespräch geht es dann darum, gut zuzuhören, was der andere will. Ganz und wirklich verstehen, auch das, was hinter den einzelnen Aussagen, Interessen und Prioritäten liegt. Dann sortiert es jeder für sich wieder in Ruhe:

  • Was sind die Gemeinsamkeiten?
  • Wo sind Schnittstellen?
  • Welche Vorstellungen schließen sich gegenseitig aus?

Nehmen Sie sich Zeit für diesen Schritt. Diese Themen lassen sich nicht zwischen Tür und Angel und auch nicht beim Familienkaffee am Sonntag besprechen. Oft hilft ein professionelles Setting in einem Tagungshotel, weg vom Alltagsgeschäft auf neutralem Boden.

Nun macht es je nach Fragestellungen sinnvoll, Fachleute wie Steuerberater oder Rechtsanwälte dazu zu nehmen. Und je klarer es für die Beteiligten wird, auch schon mal an die Hausbank zu denken. Auf jeden Fall gilt die Regel: Je besser Sie die Themen im Vorfeld miteinander geklärt haben, umso unkomplizierter gestalten sich die Verträge.

Und es lässt sich auch umdrehen: Je weniger klar der Abgebende und der Übernehmende sind, umso mehr spült es die heißen Themen bei den harten Fakten nach oben. Das ist anstrengend und kräftezehrend für alle Beteiligten und wird letztlich Ihrem Lebenswerk nicht gerecht.

Wenn Sie Unterstützung für das Thema Unternehmensnachfolge suchen, dann lassen Sie uns miteinander sprechen. Hier geht es zur Terminvereinbarung: http://liobaheinzler.de/terminvereinbarung/

Meine Veranstaltungen zum Thema Nachfolge:

  1. Juni 2017: Bundesweiter Aktionstag „Unternehmensnachfolge ist weiblich“: Ich bin wieder mit dabei.

Webinare und Workshops zum Thema finden Sie auf meiner Webseite unter Termine via http://liobaheinzler.de/veranstaltungen

In den nächsten Monaten folgt ein Podcast zum Thema Nachfolge. Ich halte Sie gerne auf dem Laufenden, hinterlassen Sie einfach Ihre E-Mail-Adresse. Ich freue mich auf den Kontakt mit Ihnen:

Ihre Lioba Heinzler

www.liobaheinzler.de | info@liobaheinzler.de

Mit diesen 2 Fragen vermeiden Sie Überstunden und Frust

In diesem 7. und damit letzten Teil der Serie „Wie führe ich meinen Chef“ zeige ich Ihnen mit welchen zwei einfachen Fragen Sie Überstunden und Frust sowohl beim Chef, als auch bei Ihnen selbst und den Kollegen vermeiden können.


Stellen Sie kurz ein paar Infos und Daten zusammen…

Diesen Satz hören Sie als Sekretärin bzw. Assistentin von Ihrem Chef wahrscheinlich täglich. Auch die Mitarbeiter erhalten immer wieder den Auftrag, zu einem bestimmten Thema Zahlen, Daten, Fakten zusammenzustellen oder sich dazu Gedanken zu machen.

Aber ist wirklich klar, was Sie tun sollen?

Welches Ziel verfolg Ihr Chef damit? Wofür benötigt er diese Zusammenstellung? Bis wann soll es fertig sein?

Ich erlebe es immer wieder, dass diese Fragen zu selten gestellt werden. Es ist doch alles klar.

Was dann passiert…

Sie, bzw. Ihre Kollegen machen sich an die Arbeit. Sie sammeln die Informationen, werten Excel-Listen aus, tragen Daten aus anderen Abteilungen zusammen und bereiten dies anschaulich in einer PowerPoint-Präsentation auf. Schließlich ist das Thema hoch komplex und muss von allen Seiten ausführlich beleuchtet werden. Sie benennen Risiken und erarbeiten auch gleich Lösungsansätze.

Die PowerPoint-Datei wird immer umfangreicher, aber nur so werden Sie diesem Thema gerecht.

Da diese Zusatzaufgabe viel Zeit bindet, machen Sie ein paar Überstunden.

Nach ein paar Tagen schicken Sie Ihre Ausarbeitung an den Chef.

Der wiederum ist erschlagen vom Umfang und hat eigentlich keine Zeit, um alles zu lesen. Daher pickt er sich nur einige Stichworte heraus.

Das bekommen Sie mit und sind frustriert. Sie haben sich so viel Mühe gegeben und Zeit investiert und dann wird das alles gar nicht gelesen.

Womöglich hätte eine einfache Mail mit einem 2-Zeiler vollkommen ausgereicht.

Zwei einfache Fragen

Mein Tipp, um Überstunden und Frust zu vermeiden: Klären Sie zu Beginn, wenn Sie die Aufgabe delegiert bekommen, wie ausführlich Ihre Antwort/Ausarbeitung sein soll und ob Ihr Chef die Infos lieber schriftlich oder mündlich haben möchte.

Denn Sie denken, dass doch alles klar ist, aber das ist es nicht. Sprechen Sie darüber, statt sofort in Aktionismus zu verfallen.

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Ich habe noch ein kleines, amüsantes Beispiel für Sie:

Eine Geschäftsführerin eines mittelständischen Unternehmens berichtet mir, dass Sie einen jungen Mitarbeiter per Mail nach dem Stand der Dinge in einem bestimmten Projekt gefragt hat.

Testen Sie sich: Was ist Ihr erster Impuls? Projektstandsbericht. PowerPoint-Präsentation. Budgetauslastung, Zielerreichungsgrad, Ressourcenverbrauch.

Die Antwort des Mitarbeiters war eine Ein-Wort-Mail: Er schrieb „läuft“.

Sie grinsen? Oder sind Sie empört?

Aber ist es im Kern nicht genau das, was die Geschäftsführerin wissen wollte? Läuft’s oder läuft’s nicht?

Wie delegierte Aufgaben termingerecht erledigt werden

Im 6. Teil der Serie „Wie führe ich meinen Chef“ zeige ich Ihnen, wie Sie als Sekretärin bzw. Assistentin dabei unterstützen können, dass delegierte Aufgaben termingerecht erledigt werden.


Wie können Sie den Überblick über delegierte Aufgaben behalten?

Als Führungskraft ist Ihr Chef an verschiedenen Projekten und wichtigen Themen beteiligt. Aber er erledigt nicht alle Aufgaben selbst. Natürlich delegiert er Aufgaben an seine Mitarbeiter.

Jeden Tag. Bei jeder Besprechung.

Aber wie kann er dabei noch den Überblick behalten? Und wie können Sie ihn dabei unterstützen?

Vielleicht hat Ihr Chef nach einiger Zeit auch das eine oder andere Arbeitspaket vergessen. Er dachte sicherlich, wenn er es delegiert hat, dann wird es auch termingerecht erledigt. Umso frustrierender ist es für ihn, in Meetings zu erfahren, dass einige Dinge doch nicht wie erwartet geregelt wurden. Es zu Terminverschiebungen kommt.

Was können Sie tun, damit das seltener passiert?

Der erste Schritt

Sie können nur aktiv werden, wenn Sie alle Informationen, also alle Protokolle erhalten. Auch wenn Ihr Chef in einem kurzen Mitarbeitergespräch Aufgaben delegiert hat, müssen Sie in Kenntnis gesetzt werden. Da er vielleicht nicht immer gleich daran denkt, sollten Sie diese Informationen einfordern.

Außerdem benötigt Ihr Chef eine gute Möglichkeit, Aufgaben auch elektronisch zu delegieren. Dafür bieten sich die Aufgaben in Outlook, OneNote oder auch Tools wie z.B. Trello an.


Sie kennen die Aufgabendelegation in Outlook noch nicht? Dann empfehle ich Ihnen mein Outlook-Handbuch, in dem ich dies Schritt-für-Schritt erkläre: Outlook-Handbuch

Die Funktionen von OneNote sind Ihnen nicht vertraut? Dann sehen Sie sich doch einfach meine Erklär-Videos dazu an: OneNote

Von Trello haben Sie noch nichts gehört? Hier gebe ich Ihnen eine Einführung: Trello


Wichtig ist dabei auch, dass nur ein Tool genutzt wird und nicht mehrere Systeme gleichzeitig. Sonst verlieren Sie zu schnell den Überblick.

Was Sie dann im nächsten Schritt tun können, erkläre ich im folgenden Video:

 

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Die tägliche E-Mail-Flut gemeinsam in den Griff bekommen

In diesem 5. Teil der Serie „Wie führe ich meinen Chef“ geht es um einen effizienten Umgang mit den vielen Mails, die Ihren Chef täglich erreichen und wie Sie Ihn dabei unterstützen können.


Die tägliche E-Mail-Flut

Was bei Sachbearbeitern noch im Rahmen ist, ist bei Führungskräften häufig jenseits der Möglichkeiten noch bewältigt zu werden: Die tägliche E-Mail-Flut.

Die Ursache: Führungskräfte sind in viele Projekte und Themen auf Führungsebene eingebunden und werden dazu regelmäßig in Kenntnis gesetzt. Außerdem setzen die eigenen Mitarbeiter häufig ihren Chef in Kopie, damit er über einen Vorgang informiert ist.

Soweit die Idee.

Aber die Führungskräfte sind gar nicht mehr in der Lage, die ganzen Informationen zu lesen und darauf zu reagieren. Wer jeden Tag an 3-6 Besprechungen teilnimmt und über 100 E-Mails erhält, muss Kompromisse eingehen. Oder anders formuliert: Die Mails, in denen der Chef in Kopie steht, erhalten eine geringere Priorität.

Wer also glaubt, wenn er den Chef bei einer E-Mail in Kopie setzt, dann ist dieser informiert, der täuscht sich.

An = Aktion erforderlich, CC = irgendwann später lesen (oder gar nicht)

Sie bekommen das Problem nur in den Griff, wenn Sie klar trennen zwischen An und CC. CC-Mails werden aussortiert und entweder später gelesen, oder von Ihnen als Sekretärin bzw. Assistentin gelesen und bewertet (wenn wichtig, dann doch dem Chef zur Kenntnis geben).

Oder Sie machen es so, wie ich es bei einem Geschäftsführer eines mittelständischen Betriebes erlebt habe. Er hat ganz klar kommuniziert, dass er Mails, in denen er in Kopie gesetzt wurde, ungelesen löscht. Er möchte gar nicht erst in Kopie gesetzt werden. Es hat einige Zeit gedauert, bis alle Mitarbeiter dies beherzigt haben, aber dann hat es funktioniert.

Welche Möglichkeiten Sie haben, die CC-Mails von den An-Mails zu trennen, erkläre ich Ihnen in diesem Video:

 

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Sie kennen die Funktionen „Regel“ und „Bedingte Formatierung“ in Outlook noch nicht?

Im folgenden Blog-Artikel habe ich die Regeln bereits erklärt: Outlook-Regeln einrichten

Wie Sie Mails im Posteingang mit der bedingten Formatierung anders einfärben und weitere Tipps zu Outlook finden Sie in meinem Handbuch: Outlook-Handbuch (kostenpflichtig)

So stellen Sie Unterlagen für Ihren Chef für Meetings zusammen

Im 4. Teil der Serie „Wie führe ich meinen Chef?“ geht es um Papierunterlagen, die Ihr Chef für Meetings benötigt.

 

Ihr Chef nimmt sicherlich jeden Tag an vielen Besprechungen teil. Auch wenn wir sonst immer von papierarmen Büro sprechen (das papierlose Büro ist noch immer eine Vision), in Meetings hat jeder die wichtigen Unterlagen in Papierform vor sich liegen.

Das Protokoll der letzten Sitzung, seitenlange Statistik-Tabellen und Auswertungen, Vertragsunterlagen, Angebote, E-Mails und natürlich die ausgedruckte PowerPoint-Präsentation, die nun gezeigt wird.

Sie als Sekretärin bzw. Assistentin haben die Aufgabe, Ihrem Chef alle notwendigen Unterlagen für die Besprechungen zusammenzustellen.

Nach der Besprechung erhalten Sie diese mit einem kurzen Kommentar zurück und müssen die Unterlagen wieder ablegen.

Wie genau stellen Sie die Unterlagen zusammen? Wie transportiert Ihr Chef diese Papiermengen? Und wie stellen Sie sicher, dass er in der Besprechung gezielt Informationen findet, ohne lange blättern zu müssen?

Das Ablagesystem, das durchgängig funktioniert

Sehen wir uns Ihre einzelnen Arbeitsschritte noch einmal genauer an. Unterlagen zu verschiedenen Projekten, wichtigen Themen (wie z.B. A-Kunden oder A-Lieferanten), Monats-/Quartals-/Jahres-Abschlüssen und Berichten legen Sie regelmäßig in Stehordner ab, die bei Ihnen in den Schränken stehen.

Vor einer Besprechung suchen Sie die relevanten Unterlagen zusammen, heften diese aus den Ordnern heraus und legen sie in eine Fächermappe. Die einzelnen Fächer sind nicht beschriftet, denn nach der Besprechung bereiten Sie damit die nächste vor. Aber beim Durchblättern kann man doch erkennen, zu welchem Thema die Unterlagen gehören. Nach der Besprechung erhalten Sie die Fächermappe zurück und sortieren das Papier wieder in die Stehordner zurück.

Läuft das so bei Ihnen?

Ich weiß, man hinterfragt oft Abläufe nicht, die schon immer so waren. Aber wenn Sie jetzt darüber nachdenken, fällt Ihnen dann auch auf, dass Sie ziemlich viel mit dem Umschichten von Papier beschäftigt sind? Zig-Mal Ordner öffnen und wieder schließen?

Das geht besser, schneller und effizienter mit einem durchgängigen Ablagesystem.

Ich habe Ihnen in anderen Blog-Artikeln bereits das Mappei-System vorgestellt: Grundprinzipien der Mappei-Methode

Die Vorteile für Sie und Ihren Chef:

  • Die Papierunterlagen müssen nicht gelocht und abgeheftet werden, sondern werden einfach in die jeweilige Mappe gelegt.
  • Da die Themen vereinzelt werden, können Sie gezielt Unterthemen bzw. Teilbereiche für die Besprechung heraussuchen.
  • Die Mappen sind in Ihren Ablageschränken verstaut, werden gezielt herausgenommen, zur Besprechung mitgenommen und danach wieder in den Ablageschrank zurückgelegt (das Heraus- und Einheften entfällt)
  • Ihr Chef kann in der Besprechung gezielt Informationen finden, weil alle Mappen beschriftet sind.
  • Mit der Terminmappe stellen Sie Ihrem Chef alle Unterlagen für den ganzen Tag zusammen. Es entfallen also Dialoge, wie z.B.: „Wo sind die Unterlagen für den 13-Uhr-Termin?“ – „Die habe ich Ihnen hingelegt.“ – „Aber hier sind sie nicht.“ – „Ja, wo sind sie denn dann?“ – „Das müssen Sie doch wissen.“

Mehr dazu in diesem Video:

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Wie Sie ihren Chef durch seine Meetings navigieren

In diesem 3. Teil zum Thema „Wie führe ich meinen Chef“ gebe ich Ihnen Tipps, wie Sie die Besprechungstermine Ihres Chefs besser koordinieren.

Ein Besprechungstermin jagt den nächsten…

Natürlich hat Ihr Chef viele Meetings. Ich kenne Führungskräfte, die von 8:00 bis 18:00 Uhr in Besprechungen sitzen. Da wäre mein erster Tipp, dass Sie Ihren Chef dazu bringen, diese vielen Termine zu hinterfragen. Muss er wirklich zu jeder Besprechung? Könnte auch sein Stellvertreter oder ein anderer Mitarbeiter, der besser im Thema ist, diesen Termin wahrnehmen? Aber das ist eigentlich ein anderes Thema…

Die Herausforderung für Sie an Sekretärin bzw. Assistentin ist, die Termine zu koordinieren. Dazu gehört auch, dass Sie im Namen Ihres Chefs zu Besprechungen einladen und es dann nicht immer einfach ist, mit allen Teilnehmern einen gemeinsamen Termin zu finden. Und wenn Sie den endlich gefunden haben, dann fehlt „nur“ noch ein Raum…

Besonders ärgerlich ist es, wenn dann die Termine länger dauern, als geplant und sich die nachfolgenden Termine verschieben. Dann wissen Sie schon, das Sie den Rest des Tages eigentlich nichts anderes mehr machen können, als alle darüber zu informieren und zu vertrösten.

Kollegen stehen in Ihrem Sekretariat bereits Schlange, weil jeder den Chef „nur kurz“ sprechen möchte. Und am Ende des Tages gehen Sie unzufrieden in den Feierabend.

Technische Voraussetzungen für eine bessere Kalenderverwaltung

Um Termine zu- und absagen und verschieben zu können benötigen Sie als Sekretärin/Assistentin die Freischaltung für den Kalender Ihres Chefs. Und zwar nicht nur lesenden Zugriff, sondern die Möglichkeit, die Termine zu bearbeiten. So können Sie im Namen Ihres Chefs handeln.

Damit Sie besser wissen, welche Termine im Zweifel verschoben werden dürfen und welche absolut fest sind, könnten Sie entweder darüber in Ihrer morgendlichen Runde darüber sprechen (mehr dazu hier) oder ein Farbkonzept entwickeln. Dann färbt Ihr Chef über die Kategorien die Termine anders ein, die fest sind und nicht von Ihnen verschoben werden dürfen.

Mehr Zeit zwischendurch

Damit Sie nicht in Hektik geraten, wenn ein Termin 10 min. länger dauert, empfehle ich Ihnen Pufferzeiten zwischen den Terminen einzuplanen. Die Besprechungen sollten also nicht „back-to-back“ liegen. Grober Richtwert: Zwischen zwei Terminen sollten 30 min. Puffer sein.

So hat auch Ihr Chef die Möglichkeit, sich gedanklich auf den nächsten Termin einzustellen oder zwischendurch Mails zu lesen.

Außerdem sollten Sie ganz bewusst Zeiten für Büroarbeit für Ihren Chef reservieren. So hat er die Möglichkeit auch tagsüber Aufgaben zu bearbeiten und muss nicht erst nach 18:00 Uhr damit beginnen. Diese Bürozeiten können Sie als Serientermin für jeden Wochentag eingeben (z.B. morgens und mittags jeweils eine Stunde; gerne auch am Nachmittag noch einmal).

Auch Zeiten für Mitarbeitergespräche sollten Sie einplanen. Das hat für alle Seiten Vorteile: Ihr Chef nimmt sich regelmäßig Zeit für seine Mitarbeiter und delegiert Aufgaben nicht nur „zwischen Tür und Angel“. Die Mitarbeiter müssen dem Chef nicht auflauern und nicht ihn auf dem Weg zwischen zwei Terminen abfangen, sondern können Themen sammeln und dann in der Zeit, die für sie reserviert ist, diese in Ruhe klären. Und das Sekretariat ist nicht so voll mit wartenden Kollegen, die Sie dann, weil sie nicht unhöflich sein wollen, in ein Gespräch verwickeln (und damit Sie von Ihrer Arbeit abhalten). Außerdem müssen Sie nicht mehr mehrmals am Tag die Frage beantworten, ob der Chef mal kurz Zeit hat und wann er denn wieder im Büro ist.

Wenn ein Meeting dann doch mal länger dauert…

… sollten Sie als Sekretärin/Assistentin der „Zeitwächter“ sein. Das bedeutet, dass Sie bei einem Gespräch, dass im Büro des Chefs stattfindet, 5 min. vor Schluss kurz stören und darauf hinweisen, dass alle langsam zum Schluss kommen sollten. Und dann, wenn die Zeit für den Termin abgelaufen ist, gehen Sie wieder in das Büro hinein und beenden freundlich, aber bestimmt die Besprechung. So verhindern Sie, dass sich die nachfolgenden Termine verschieben. Natürlich benötigen Sie von Ihrem Chef die Erlaubnis für dieses Vorgehen. Aber ich denke, die Vorteile sollten überzeugen.

Diese Tipps können Sie sich auch noch einmal in dem folgenden Video ansehen:

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