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Arbeiten auf Augenhöhe

„Arbeiten auf Augenhöhe“ – das hört sich eigentlich doch ganz selbstverständlich an. Ist es aber oft nicht.

Die Mitarbeiter sprechen von „denen da oben“. Der Chef wird auch „Vorgesetzter“ genannt und ein nicht mehr ganz so verbreiteter Begriff für die Mitarbeiter ist „Untergebene“. Dies sind alles Beispiele dafür, dass es ein „oben“ und ein „unten“ gibt und sich Chef und Mitarbeiter tatsächlich nicht auf Augenhöhe begegnen.

In meinem letzten Beitrag habe ich vorgestellt, wie eine Führungskraft in der heutigen VUCA-Welt agieren sollte. Dazu gehört auch ein Arbeiten auf Augenhöhe.

Aber wie geht das? Diese Frage haben sich ein paar Filmemacher auch gestellt und verschiedene Unternehmen gesucht, die genau diesen Schritt gegangen sind. Herausgekommen sind inzwischen mehrere Filme, bei denen ausgewählte Betriebe unterschiedlicher Größe und Branche über mehrere Monate begleitet wurden.

Mir gefallen die Filme sehr gut, weil es Tipps aus der Praxis für die Praxis gibt und man auch erkennen kann, dass der Weg auch mehrere Jahre dauern kann und man womöglich nie ankommt.

Neben den Filmen gibt es auf der Webseite noch einige begleitende Materialien, denn die Filme eignen sich sehr gut, um sie im Team gemeinsam anzusehen und danach zu besprechen und somit seine eigenen Erkenntnisse daraus zu ziehen. Hier geht’s zu den Filmen:
https://augenhoehe-film.de/

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Führung in der VUCA-Welt

Im letzten Beitrag habe ich vorgestellt, was sich hinter dem Begriff „VUCA-Welt“ verbirgt und wie sich die Rahmenbedingungen unsere Arbeitswelt immer mehr verändern.

Ich denke, es haben viele bereits bemerkt, dass in einer VUCA-Welt die „alten“ Führungsmethoden nicht mehr gut funktionieren.

  • Man kann nicht mehr über einen längeren Zeitraum hinweg planen, weil sich ständig etwas ändert. Daher machen 2- oder 3-Jahrespläne keinen Sinn mehr.
  • Entscheidungen können nicht mehr nur von der Führungskraft alleine getroffen werden, weil die Zusammenhänge sehr komplex sind.
  • Starre Prozesse, die „in Stein gemeißelt“ sind, passen nicht mehr zu den sich ständig ändernden Anforderungen.

Wie Führung stattdessen in der VUCA-Welt funktionieren kann habe ich in dem folgenden Bild zusammengefasst:

Führung in der VUCA-Welt

Die einzelnen Elemente erläutere ich in diesem Video:

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Wie führe ich meinen Chef?

Der Chef führt seine Mitarbeiter – und wer führt den Chef?

Haben Sie als Sekretärin oder Assistentin manchmal das Gefühl, jemand müsste Ihren Chef führen? Dann sind Sie damit nicht alleine. Ich höre häufig von Sekretärinnen, dass es immer wieder zu Problemen im Büroalltag kommt.

Mitarbeiter stehen bei Ihnen im Sekretariat Schlange, weil sie einige Punkte mit dem Chef zu klären haben, aber der sitzt seit einer halben Stunde mit einem Kollegen zusammen in seinem Büro und bespricht Themen, die eigentlich nur ganz kurz dauern sollten.

Gleichzeitig steht auch schon der nächste Besprechungstermin an. Was tun Sie? Die Mitarbeiter auf später vertrösten und den Besprechungstermin kurzfristig verschieben?

Das Telefon klingelt natürlich auch die ganze Zeit. Wen müssten Sie durchstellen, zu wem schreiben Sie eine Telefonnotiz auf?

Was ist dringend? Was ist wichtig?

Wenn Sie noch neu sind, fällt es Ihnen am Anfang noch schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Mit der Zeit funktioniert es besser. Dennoch ist Ihr Chef manchmal verärgert, weil Sie aus seiner Sicht etwas falsch eingeschätzt haben.

Ihr Chef erhält sicherlich 100 Mails am Tag, oder sogar mehr. Er kommt gar nicht mehr dazu, alles zu lesen, weil er viel Zeit in Besprechungen verbringt. Sie sollen ihm dabei helfen, aber wie?

 

Herausforderungen für die Sekretärin bzw. Assistentin

Sie sollen Ihren Chef unterstützen, aber es ist unklar wie. Vielleicht haben Sie mit Ihrem Chef zu Beginn kurz darüber gesprochen, was Sie tun sollen. Da fielen ein paar Stichworte. Aber sind Sie sich sicher, dass sie beide darunter dasselbe verstehen? Oder hat er ganz andere Vorstellungen zu Ihrem Job, als Sie?

Ist Ihnen auch klar, welche Erwartungen Ihr Chef an Sie hat? Ich meine das ganz konkret. Haben Sie Details geklärt? Zum Beispiel, wie bestimmte Unterlagen von Ihnen aufbereitet werden sollen.

Wenn Sie solche Punkte nicht klären, kommt es häufig zu Abstimmungsproblemen. Das kostet dann allen Beteiligten nur unnötig Zeit und Energie.

 

Daher ist es aus meiner Sicht sehr wichtig, dass Sie Ihre Rolle klären.

Meine Tipps dazu stelle ich Ihnen in dem folgenden Video vor:

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Methodenkoffer Komm-mit-Mensch

Komm-mit-Mensch-Dialoge

Vor ein paar Wochen haben ich im Rahmen eines Seminars zum Thema Achtsamkeit in Unternehmen den Methodenkoffer „Komm-mit-Mensch“ kennengelernt.

Zu Beginn war ich noch skeptisch: Der Methodenkoffer wird von Unfallkassen und Berufsgenossenschaften herausgegeben und das Thema „Arbeitssicherheit“ beschäftigt mich nur am Rande. Dann habe ich aber festgestellt, dass es um viel mehr geht, als um die Frage, wie viele Stufen eine Leiter hat.

Bei den Komm-mit-Mensch-Dialogen geht es hauptsächlich um das Miteinander im Team und im Unternehmen. Es soll dabei zum Mitmachen angeregt werden.

Ich finde die Toolbox sehr gut durchdacht und sehr professionell gestaltet. Mich haben die vielen Grafiken oft auch zum Schmunzeln gebracht und es hat mir Spaß gemacht, die Materialien zu nutzen.

 

Die Toolbox

Im Methodenkoffer/Toolbox finden Sie alle Materialien, die Sie benötigen, um die Workshops durchführen zu können.

  • Regeln der Zusammenarbeit (Spielregeln für die Workshops)
  • Broschüre für Verantwortliche
  • Leitfaden
  • Schnellanleitung
  • Karten mit den Handlungsfeldern und den einzelnen Stufen
  • Grüne und gelbe Haftnotizzettel für Ideen und Maßnahmen
  • 2 Stifte
  • Plakat, an das Sie während des Workshops die Karten heften

 

Die Handlungsfelder

Folgende Handlungsfelder werden bei den Komm-mit-Mensch-Dialogen bearbeitet:

Führung: Unserer Führung sind Sicherheit und Gesundheit wichtig und sie verteidigt Zeit und Ressourcen dafür.

Kommunikation: Wir halten uns gegenseitig gut informiert und reden auf Augenhöhe miteinander.

Beteiligung: Wir nutzen das Wissen und die Ideen aller, um immer besser zu werden.

Fehlerkultur: Wir lernen gemeinsam von Fehlern, Beinahe-Unfällen sowie Unfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen.

Betriebsklima: Wir gehen respekt- und vertrauensvoll miteinander um und kommen gern zur Arbeit.

Sicherheit und Gesundheit: Wir haben Sicherheit und Gesundheit immer im Blick.

 

Die 5 Stufen

Als Sie die oben genannten Handlungsfelder gelesen haben, werden Sie bestimmt in Gedanken kurz überprüft haben, wie der Stand der Dinge bei Ihnen im Team bzw. Unternehmen ist. Bei einigen Themen stellen Sie vielleicht fest, dass Sie bereits auf einem guten Weg sind, bei anderen merken Sie, dass noch viel zu tun wäre.

Um dies besser einordnen zu können, wurde die folgenden 5 Stufen entwickelt:

Gleichgültig: Sicherheit und Gesundheit spielen nur eine Rolle im Betrieb, wenn es darum geht (straf-)rechtlichen oder wirtschaftlichen Schaden abzuwenden.

Reagierend: Sicherheit und Gesundheit werden im Betrieb ernst genommen – allerdings nur nachdem etwas passiert ist, also zum Beispiel nach einem Vorfall oder wenn der Krankenstand auffällig hoch ist. Es werden einfache, eher kurzfristig gedachte Maßnahmen ergriffen.

Regelorientiert: Sicherheit und Gesundheit haben im Betrieb einen hohen Stellenwert. Es herrscht die Meinung, dass Sicherheit und Gesundheit vor allem durch strikte Regeln und Kontrolle zu erreichen sind.

Proaktiv: Hier werden verbindliche Regeln und Systeme als wichtig erachtet, aber nicht als ausreichend. Gemeinsam versuchen Führung und Beschäftigte Gefährdungen aufzuspüren, bevor es zu Unfällen und Erkrankungen kommt.

Wertschöpfend: Eine noch weiter entwickelte Sicherheits- und Gesundheitskultur, in die kontinuierlich investiert wird und die den Betrieb insgesamt leistungsfähiger macht.

Zu Beginn des Workshops ermittelt das Team, auf welcher Stufe es beim jeweiligen Handlungsfeld aktuell steht.

Im weiteren Verlauf werden gemeinsam Maßnahmen entwickelt, um die nächste Stufe erreichen zu können.

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Die Toolbox können Sie hier kostenlos bestellen: https://kommmitmensch.de/toolbox/kommmitmensch-dialoge/

Auf der Web-Seite der Unfallkassen und Berufsgenossenschaften erhalten Sie weitere Infos und können sich die themenbezogenen Videos herunterladen, die Sie zu Beginn eines Workshops zeigen, um alle Teilnehmer einzustimmen.

Führungskultur – Führen mit Kultur

Welche Führungskultur gibt es in Ihrem Unternehmen? Und wie wird sie gelebt? In diesem Artikel gehe ich der Frage nach, wie man mit Kultur führen kann.


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Kultur und Werte

In einer Leistungskultur gibt es jedes Jahr neue Zielvorgaben, die die Mitarbeiter erreichen sollen. Es werden in der Regel finanzielle Anreize geschaffen. Dadurch werden die Mitarbeiter motiviert.

Was aber, wenn man diesen Punkt ändert? Wenn man statt mit Zielen, mit Kultur führt?

Dann müssen die Mitarbeiter nicht länger motiviert werden. Man muss auch keine Ziele vorgeben, die erreicht werden sollen.

Die Kulturperspektive stellt einen Richtungswechsel dar:

  • Kultur stellt die Frage, was uns wichtig und bedeutsam ist.
  • Was sind unsere gemeinsamen Wertvorstellungen und wie wollen wir sie in unseren Leistungen verwirklichen?
  • Welchen Beitrag wollen wir mit unseren Leistungen und Produkten erbringen?
  • Wie kultivieren wir die dafür nötigen Veränderungen und Veränderungsfähigkeit?
  • Welchen Nutzen bewirken wir?

Führung mit Kultur ist effizient

Fremdsteuerung mit Vorgaben, Belohnung und Kontrolle kostet viel Zeit und Geld.

Selbststeuerung mit Kultur setzt dagegen auf Lösungen, Lernen und Konsequenzen.

Aber wie kann man eine solche Veränderung implementieren?

 

Viele Unternehmen erstellen ein Leitbild.

Einen Katalog von Unternehmenswerten durch die Geschäftsleitung zu verabschieden und dann mit einer Kommunikationskampagne zu verbreiten, funktioniert allerdings effektiv nicht.

 

 

Besser ist es, wenn die Managementebene als Vorbilder agieren. So steht die Führungskultur nicht nur auf dem Papier, sondern wird tatsächlich täglich gelebt.

Dabei sollten Sie beachten, dass ein Vorbild nicht wegen seiner Hierarchie oder Autorität funktioniert. Das Gegenteil ist richtig: Autorität und Hierarchie funktionieren wegen des glaubwürdigen Vorbildes.

Ich empfehle Ihnen sich etwas Zeit zu nehmen und zu überlegen, welche Wahrnehmung Ihre Mitarbeiter von Ihnen bekommen sollen. Dabei helfen Ihnen folgende Fragen:

Ich persönlich finde den Punkt „Welche Symbole kommunizieren am besten meine Einstellung und Werte?“ am interessantesten. Hier sehe ich häufig einen Widerspruch. Beispiel: Wollen Sie eigentlich kommunizieren, dass alle Mitarbeiter gleich wichtig für das Unternehmen sind, aber Sie sitzen als Einziger in einem Einzelbüro? Warum haben nur Sie den Vorteil, die Tür hinter sich schließen zu können, um in Ruhe arbeiten zu können? Sind Sie auch der Einzige, der eine Pflanze im Büro stehen haben darf? Sitzen nur Sie an einem schönen Schreibtisch aus Holz und Ihre Mitarbeiter an grauen Tischen? Ist Ihr Tisch höhenverstellbar, aber einer Ihrer Mitarbeiter ist regelmäßig wegen Rückenbeschwerden krank?

Mein Tipp: Lassen Sie den Lippenbekenntnissen Taten folgen!

Im nächsten Artikel lernen Sie die 5 Phasen der Kulturveränderung kennen.

 

 

Die Leistungskultur unter die Lupe genommen

Was verbinden wir eigentlich genau mit dem Begriff Leistungskultur? Und was ist das paradoxe daran? Dieser Artikel ist der Auftakt zu einer kleinen Reihe zum Thema Unternehmenskultur und wie man diese verändern kann.


 

Die Unternehmenskultur verändern

In meinen Trainings, Seminaren und Coachings komme ich irgendwann immer an den Punkt, dass wir über das Thema Unternehmenskultur sprechen. Wenn es z.B. ein großes Misstrauen gegenüber den Kollegen und Mitarbeitern gibt, dann versucht sich jeder Mitarbeiter abzusichern. Dies merkt man daran, dass jede E-Mail aufgehoben wird und sich niemand traut, eine Mail zu löschen. Es könnte ja sein, dass der Chef zu einem bestimmten Fall nachfragt und dann muss der Mitarbeiter sich rechtfertigen können. Es wird auch bei jeder Mail der Chef in Kopie gesetzt. Man muss sich ja absichern. Das führt beim Chef zu einer wahren E-Mail-Flut, die dieser gar nicht immer lesen kann. Gleichzeitig unterstellt der Chef seinen Mitarbeitern, dass diese – übertrieben gesagt – stinkend faul sind. Und nur wenn er sie ständig kontrolliert und antreibt, tun die überhaupt etwas. Er denkt, wenn er das nicht tun würde, würden alle immer nur Kaffee trinken. Tatsächlich ist es oft so, dass die Mitarbeiter es ruhiger angehen lassen, wenn der Chef im Urlaub ist. Denn dann haben sie nicht das Gefühl, dass er ihnen ständig im Nacken sitzt. So wirken beide Seiten daran mit, dass sich nichts ändert, obwohl alle mit der Situation unzufrieden sind.

Aber was kann man tun, damit sich etwas ändert? Das werde ich heute und in den nächsten Artikel genauer beleuchten. Beginnen wir aber erstmal mit etwas Theorie:

Unterschiedliche Kulturtypen

Welche Unternehmenskultur vorherrscht, kann man häufig an Kleinigkeiten festmachen. Dazu gehören die oben beschriebenen Verhaltsweisen, oder auch Formulierungen. Und dabei kann auch nur ein einiges Wort ausschlaggebend sein. Beispiel:

„Wir haben mit der letzten Reorganisation erfolgreich unsere Leistungsfähigkeit und Effizienz gesteigert, …

  • weil wir unseren Mitarbeitern deutlich gemacht haben, dass bei uns keinen Platz mehr hat, wer seine Leistung nicht bringt.“
  • obwohl wir unseren Mitarbeitern deutlich gemacht haben, dass bei uns keinen Platz mehr hat, wer seine Leistung nicht bringt.“

Obwohl nur ein Wort in diesem Satz geändert wurde, merkt man einen großen Unterschied.

In der folgenden Übersicht sehen Sie verschiedene Kulturtypen und die jeweils extreme Ausprägung. Wo würden Sie Ihr Unternehmen einordnen?

Leistungskultur

In Deutschland herrscht in vielen Unternehmen eine ausgeprägte Leistungskultur vor. Aber was steckt eigentlich genau dahinter?

  • Mitarbeiter wollen ihr Bestes geben.
  • Die Entlohnung erfolgt leistungsorientiert. Gute Leistungen werden gelobt. Die Latte wird jedes Jahr ein klein wenig höher gelegt.
  • Die Arbeit wird als herausfordernd und befriedigend wahrgenommen. Sie macht Freude.
  • Die Leistung bezieht sich auf ein klares Wertefundament.

Was bedeutet eine Kultur der Leistung konkret für Ihr Unternehmen?

In welchem Verhältnis steht Leistungskultur zu anderen kulturellen Merkmalen?

Paradox der Leistung

Ich möchte es an dieser Stelle einmal klar machen: Für mich hat eine Leistungskultur sowohl positive, als auch negative Aspekte. Daher sage ich nicht: es ist gut oder es ist schlecht. Man sollte sich aber auch über folgende Dinge im Klaren sein:

  • Was heute noch Leistung ist, leistet vielleicht morgen keinen Beitrag mehr.
  • Was heute noch als Leistung wahrgenommen wird, ist in Wahrheit schon obsolet.
  • Was heute geschieht, aber nicht als Leistung wahrgenommen wird, kann morgen schon eine Leistung sein.
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Im nächsten Artikel wird es um das Thema Tabubrüche gehen.

Leiten – Führen – Managen

Begriffsabgrenzung: Leiten – Führen – Managen

Die Begriffe „Leiten“, „Führen“ und „Managen“ werden häufig als Synonym verwendet. Aber bedeuten diese drei Begriffe wirklich dasselbe?

Ich denke nicht. Im Gegenteil: Es gibt deutliche Unterschiede.

Leiten

Zum Leiten gehört die Entwicklung einer Unternehmensvision und daraus abgeleitet eine Unternehmensstrategie. Daraus ergeben sich wiederum langfristige, mittelfristige und kurzfristige Ziele, die dann in Maßnahmen heruntergebrochen werden.

Aber auch ein Abteilungsleiter sollte für seinen Bereich eine Vision und Strategie entwickeln. Wo soll die Abteilung in 5 Jahren stehen? Was wird sich in den nächsten Jahren verändern? Wie müssen wir auf veränderte Kundenanforderungen oder sich entwickelnde Märkte reagieren?

Diese strategische Denkweise gehört zu „Leiten“.

Managen

Beim Managen geht es verstärkt um die Prozesse. Dies sind sowohl die Prozesse in der eigenen Abteilung, als auch übergreifende und Unternehmensprozesse. Eine Neuausrichtung des Unternehmens macht eine Anpassung von Prozessen notwendig. Aber auch wenn im Grundsatz alles weiterhin bestehen soll, müssen Prozesse ständig optimiert und angepasst werden.

„Managen“ bedeutet letztendlich „organisieren“.

Führen

Das Führen betrifft eine der wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens: Die Mitarbeiter. Diese sollten gefördert werden und auch Teams sollten entwickelt werden. Gelegentlich müssen Führungskräfte aber auch Konflikte lösen.

Alles gleichzeitig?

Zu den Aufgaben von Führungskräften, wie z.B. Abteilungsleiter oder Projektleiter, gehören alle drei Aspekte. Aber sie tun es nicht immer gleichzeitig. In der einen Situation ist vielleicht das Managen von Prozessen eher gefragt, in der anderen das Führen von Mitarbeitern.

Mein Eindruck ist, dass das Leiten fast ausschließlich im Herbst eines jeden Jahres übernommen wird, weil dann von der Controllingabteilung die Planung für das nächste Jahr abgefragt wird. Außerdem finden in vielen Unternehmen im Dezember die jährlichen Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen statt.

Prozesse werden auch nur dann angesehen, wenn etwas nicht optimal läuft. Für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess bleibt im Tagesgeschäft zu wenig Zeit.

Die Mitarbeiterförderung fällt im Alltag auch oft hinten runter, sodass sich die Führungskräfte genau genommen täglich um das Lösen von Konflikten und Problemen kümmern.

Das dies aber auf Dauer weder für die Führungskraft, noch für die Mitarbeiter gut ist, habe ich bereits in meinem Artikel „Prozessberatung vs. Expertenberatung“ beschrieben. Mein Apell heute also an Sie: Versuchen Sie bitte ein ausgeglichenes Verhältnis von Leiten, Führen und Managen zu erreichen.

In diesem Video erkläre ich die drei Begriffe auch noch einmal:

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Prozessberatung vs. Expertenberatung

 

Die Führungskraft als Held

Die Führungskraft als Held

Die Führungskraft, die der Experte in der Abteilung ist, muss immer der Superheld sein. Er hat nach seinem eigenen Verständnis immer über alles den Überblick und kennt auch Details. Dafür muss er alle Informationen haben, sämtliche Mails in Kopie erhalten, ständig Entscheidungen treffen, Budgets im Blick behalten und mit vielen Menschen in zahlreichen Besprechungen reden. Da er der Held ist, löscht er die Feuer, wenn „etwas anbrennt“.

Und das für jedes Thema, für jeden Prozess, für jeden Kunden.

Aber ist das überhaupt möglich? Nein.

Sind wir doch mal ehrlich: Niemand kann den Überblick über alle Details, Zusammenhänge usw. haben.

Die Konsequenz: Viele Führungskräfte sind erschöpft, weil das alles gar nicht leistbar ist. Wenn man als Führungskraft der Held sein will, muss man damit leben, dass man nicht alle Details kennt. Somit besteht immer eine gewisse Unsicherheit, weil man Entscheidungen getroffen hat, ohne die gesamte Datenlage zu kennen. Dies führt auch gelegentlich zu Fehlentscheidungen.

Führungskraft als Coach

Die Führungskraft als Coach

Als Coach stellt die Führungskraft ihrem Mitarbeiter Fragen. Fragen, durch die der Mitarbeiter in der Lage ist, selbst die Lösung zu finden. Er wird dabei selbst kreativ und übernimmt dafür die Verantwortung.

Dabei kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: Wenn die Führungskraft als Held alleine entscheidet, ist sie auch die einzige Person, die die richtige Idee hat und eine Lösung vorschlägt. Wenn die Führungskraft dagegen die Mitarbeiter mit einbindet in die Lösungsfindung, dann gibt es z.B. 15 Personen, die Ideen entwickeln. Dabei kommt doch wahrscheinlich eine viel bessere Lösung heraus.

Eine positive Konsequenz daraus ist die höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter. Wer sich selbst einbringen kann und seine eigenen Ideen umsetzen darf, ist viel motivierter und zufriedener mit seiner Arbeit. Wer dagegen immer nur die Anweisungen des Vorgesetzten abarbeitet, macht irgendwann nur noch „Dienst nach Vorschrift“. Insbesondere, wenn der Mitarbeiter mit der Entscheidung des Chefs nicht einverstanden ist macht sich eine große Unzufriedenheit breit, die er auch (unter der Hand) äußern wird. Ich höre oft von meinen Trainingsteilnehmern „… die da oben entscheiden und wir hier unten müssen das dann immer mitmachen…“. Das führt zu einem Gefühl des Ausgeliefertseins und der Machtlosigkeit.

Eine weitere positive Wirkung ist, dass der Mitarbeiter aus den positiven Erfahrungen lernt. Wenn er bereits 3 Probleme selbst erfolgreich gelöst hat, wird er das Vertrauen in sich selbst haben, auch das 5., 10. oder 20. Problem, das noch kommt, selbst lösen zu können. Dadurch wird es ihm in Zukunft leichter fallen, schwierige Situationen selbst zu lösen. D.h. der Mitarbeiter wird dann bei dem nächsten Problem auf den Chef zu kommen und sagen: Ich habe folgendes Problem. Ich habe mir auch schon Gedanken gemacht, wie ich das lösen könnte. Das und das würde ich jetzt tun. Bin ich da auf dem richtigen Weg?

Das ist doch viel entspannter für die Führungskraft.

Die Führungskraft muss also „nur“ die „richtigen“ Fragen stellen. Und das Gute ist: Dies kann auch mal eben schnell z.B. im Fahrstuhl geschehen. Da der Chef nur 1 oder 2 Fragen stellen muss. Wenn Sie dann im 3. Stock angekommen sind, hat Ihr Mitarbeiter bereits einen neuen Anstoß erhalten, um eine Lösung zu finden. Wenn Sie dagegen erstmal alle Details erklärt bekommen, wie der Fall anfing, wie es dann weiter ging, was die Entwicklungsabteilung dazu gesagt hat, was die Produktion gemacht hat, was der Kunde dann gesagt hat, was der Lieferant, dann haben Sie selbst im 30. Stock noch keine Lösung gefunden.

Die Führungskraft kann also viel schneller seinen Mitarbeitern helfen. Wenn sie dagegen der Held ist und alles entscheidet, dann müssen die Mitarbeiter darauf warten, dass sie ihn mal zwischendurch erwischen, denn diese Führungskraft nimmt natürlich an vielen Besprechungen teil. Und wenn das nicht gelingt, dann kann man den Chef erst am nächsten Tag fragen. Bis dahin bleibt der Mitarbeiter tatenlos. Morgen ruft aber schon wieder der Kunde an, weil er dringend eine Lösung benötigt. Da die Coaching-Fragen schnell zwischendurch gestellt werden können, läuft der Prozess zügig weiter. Der Anruf des Kunden verursacht dann keine Schweißausbrüche mehr. Stattdessen kann der Mitarbeiter sagen: „Wir sind dran. Wir testen heute folgende Alternative und morgen kann ich berichten, ob es geklappt hat.“ Das hinterlässt beim Kunden einen viel besseren Eindruck.

Beispiele für Coaching-Fragen gebe ich am Ende dieses Videos:

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Passt eine Führungsposition zu mir? Eine Entscheidungshilfe für alle, die (noch) zweifeln

Plötzlich Führungskraft?

Manchmal kommt es ganz unverhofft: Sie bekommen eine Führungsposition angeboten – oder überlegen, ob Sie sich darauf bewerben sollen?

Wie auch immer, in jedem Fall stehen Sie gerade vor der entscheidenden Frage:

Passt eine Führungsposition zu mir? Soll ich eine Führungskraft werden? Kann ich das überhaupt?

Ich möchte Ihnen mit diesem Artikel eine erste Entscheidungshilfe an die Hand geben. Und eine gute Nachricht:

Führung kann man lernen.

Eine der größten Mythen rund um das Führen ist, dass Menschen glauben, sie müssten dazu geboren sein.

Ich verrate Ihnen was: Führung ist eine Art Handwerk. Kein Hexenwerk.

Doch dazu später mehr. Wir sind ja noch am Anfang – bei der Frage, ob Sie Führungskraft werden sollten.

Und da habe ich noch eine gute Nachricht für Sie: Schon alleine, dass Sie sich diese Frage stellen, ist ein Hinweis darauf, dass Sie in eine solche Position passen könnten. Das wollen wir jetzt genauer wissen, oder?

 

Wie Sie in 4 Schritten herausfinden, ob eine Führungsposition zu Ihnen passt

Beantworten Sie die folgenden Fragen am besten schriftlich – und gerne auch über einen längeren Zeitraum. Sammeln Sie ein-zwei Tage lang Ihre Antworten auf die ersten drei Schritte, um sie dann schließlich mit Schritt 4 auszuwerten.

Schritt 1: Ihre Möglichkeiten reflektieren

Sie werden Ihre Gründe haben, warum Sie mit der Führungsposition liebäugeln, aber können Sie diese auch genau benennen?

Finden Sie Ihre Antworten auf die Frage: Was reizt mich an dem Thema Führung?

    • Welche Chancen sehe ich für mich darin, als Führungskraft zu arbeiten?
    • Welche Möglichkeiten ergeben sich dadurch (für mich, meine MitarbeiterInnen, meine Vorgesetze, das Unternehmen usw)?
    • Welche meiner Fähigkeiten und Talente kann ich in einer Führungsposition besonders wirkungsvoll einsetzen?
    • Was glaube ich, kann ich einbringen und bewirken als Führungskraft?
    • Welche meiner beruflichen und privaten Ziele sind mit einer Führungsposition verbunden /erreichbar – und welche nicht?
    • Welche Entwicklungsmöglichkeiten ergeben sich für mich, wenn ich die Stelle antrete? Was würde sich für mich ändern, wenn ich eine Führungsposition übernehme?
    • Welche Faktoren gibt es noch, die mich motivieren als Führungskraft zu arbeiten (bspw. höheres Einkommen, Status)?

Schritt 2: Ihre Bedenken reflektieren

Nicht alles an der neuen Position ist rosarot. Das ist normal – und gut, wenn Sie sich darüber jetzt schon bewusst sind. Oder zögern und zweifeln Sie grundsätzlich (an sich selbst?)? Dann wird es Zeit, sich damit konkret auseinanderzusetzen.

Also fragen Sie sich: Was hält mich zurück beim Thema Führung?

    • Was glaube ich, ist für mich an einer Führungsposition nicht so günstig?
    • Welche Sorgen und Befürchtungen habe ich?
    • Welche kritischen Einstellungen und Assoziationen habe ich mit dem Thema Führung?
    • Was würde sich für mich im negativen Sinne verändern, wenn ich eine Führungsposition übernehme?
    • Welche negativen Konsequenzen könnten eintreten?
    • Wo sehe ich Stolpersteine und „Gefahren“ in der Position?
    • Was ist das, was ich auf keinen Fall will?

Schließlich kehren wir den Blick nach außen:

Schritt 3: Die Anforderungen reflektieren

Nehmen Sie einen ersten Realitätscheck vor – und fragen Sie sich (und am besten direkt die Verantwortlichen, die die Stelle ausgeschrieben haben):

Was sind die Anforderungen und Aufgaben, die mit dieser Führungsaufgabe verbunden sind?

    • Wie ist die Stelle ausgeschrieben? Wie wird sie inhaltlich dargestellt?
    • Welche Aufgaben und Verantwortungen sind mit der Position verbunden?
    • Welche Voraussetzungen und Bedingungen sind an die Stelle geknüpft?
    • Was davon ist neu für mich/ wo gibt es Bereiche, in die ich mich einarbeiten müsste?
    • Welche Erwartungen werden an mich gestellt (seitens der MitarbeiterInnen, Vorgesetzten, KundInnen, KollegInnen)?

Schritt 4: Ihr Fazit

  • Inwieweit stimmen Ihre Antworten aus Schritt 1 (Ihre Möglichkeiten) in denen aus Schritt 3 (dem Realitätscheck) überein?
  • Inwieweit stimmen Ihre Antworten aus Schritt 2 (Ihre Bedenken) in denen aus Schritt 3 (dem Realitätscheck) überein?
  • Welche Herausforderungen ergeben sich daher für Sie, wenn Sie die Stelle antreten würden?
  • Was kann Ihnen helfen, diesen Herausforderungen wirkungsvoll zu begegnen?

Schreiben Sie sich Ihre Antworten möglichst auf – und achten Sie dann auf die Gewichtung, d.h. wie Platz nehmen Ihre Bedenken die vermuteten Möglichkeiten und schließlich die Anforderungen bei Ihnen ein?

 

Wie Sie Ihre Ergebnisse am besten auswerten – ein typischer Fehler

In meiner Arbeit als Führungskräfte- und Karriere-Coach begegnen mir die unterschiedlichsten Menschen. Es wäre zu einfach, diese nun in zwei Kategorien einzuteilen. Es gibt aber zwei Pole, zwischen denen sich alle bewegen: Die optimistische und die pessimistische Perspektive.

Die eine Perspektive ist optimistisch, sie sieht sich den Anforderungen gewachsen, sieht deutlich mehr Möglichkeiten und hat insgesamt wenig Sorgen und Befürchtungen, was mit der Übernahme der Führungsposition auf sie zukommt.

Die zweite Sichtweise, die pessimistische Perspektive ist sorgenvoll, hat die Befürchtung, die Anforderungen nicht erfüllen zu können und sieht für sich auch weniger Möglichkeiten in der neuen Position.

„Aha, also alles ganz einfach!“, sagen Sie und denken, man müsse zur linken Fraktion, zur optimistischen Perspektive gehören, um eine Führungskraft sein zu können?

Nein!

Ich möchte Sie im Gegenteil ermutigen, auch dann, wenn Sie vermehrt sorgenvoll auf die Herausforderungen der Führungsposition blicken, weiter dran zu bleiben! Es gibt dafür gute Gründe:

Warum Sie vielleicht gerade dann Führungskraft werden sollten, wenn Sie es sich nicht zutrauen

Immer wieder erlebe ich, dass Menschen sich nicht trauen, in Führung zu gehen – obwohl sie aber durchaus dafür geeignet wären.

Das hängt zum einen mit geringeren Selbstbewusstsein zusammen und zum anderen mit dem Glauben, man müsste „irgendwie anders“ sein, um führen zu können. Wenn ich dann nachfrage, bekomme ich oft zu hören, dass man „durchsetzungsstark“, „redegewandt“ oder „den Aufgabenbereich beherrschen muss“.

Tja, haben Sie es gemerkt? Wir sind wieder am Anfang: Bei dem Glauben, dass man zur Führungskraft geboren sein müsse. Dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die man bereits besitzen muss.

Ich wiederhole mich da gerne: Das stimmt (fast) nicht.

Führung lässt sich lernen.

Die Voraussetzung ist, dass Sie Lust dazu haben. Dass Sie die Offenheit mitbringen, sich auf diesen Lernprozess einzulassen. Dass Sie Freude daran haben, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten (denn das ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führung!). Dass Sie bereit sind, Verantwortung zu tragen.

Sie werden beim Lernen feststellen: Es gibt nicht DIE eine ideale Führungskraft. Entscheidend ist, was Sie daraus machen. Wie Sie Führungs-Kompetenzen, -Stile und die -Werkzeuge sowie Ihre Persönlichkeit miteinander kombinieren. Genau das können Sie bspw. in unserem kostenfreien Mailkurs (klick)  lernen.

Und das ist, was ich Ihnen vor allem bei Ihrer Entscheidungsfindung mitgeben möchte:

Führung sollte man lernen.

Dazu ist es hilfreich, sich genau zu informieren, inwieweit das Unternehmen, bei dem Sie führen wollen, dieses berücksichtigt. Werden bspw. gezielt Unterstützungs- und Entwicklungsmöglichkeiten wie Coachings, Mentorings und Seminare angeboten? Gibt es Führungskräfte im Unternehmen, von denen Sie lernen können? Erhalten Sie Support von Ihren direkten Vorgesetzten?

All das sind schon hervorragende Anhaltspunkte, die für das Unternehmen (und damit die Übernahme der Führungsposition) sprechen!

Wenn das nicht so ist: Kein Grund, Ihr Ziel aufzugeben! Sie sind dann nur mehr gefordert, selbst aktiv zu werden und sich um geeignete Unterstützung zu kümmern – übrigens eine echte Selbstführungs-Qualität, die Sie damit trainieren 😉

Sie zögern immer noch?

Dann möchte ich Sie noch einmal dazu ermuntern, weil ich immer wieder feststelle, dass den Unternehmen wertvolle potenzielle Führungskräfte verloren gehen, einfach, weil diese sich es nicht zutrauen und falsche Vorstellungen davon haben, wie eine Führungskraft sein muss.

Dabei sind es oft gerade diese Menschen, die in der Lage sind, die neuen Anforderungen an Führungskräften zu erfüllen: Weg vom autoritär-durchsetzendem Führungsstil hin zu einem partizipativen, wertschätzendem Miteinander.

Also: Lust auf Führung bekommen? Ich hoffe es!

Haben Sie noch Anmerkungen, Ideen und Fragen? Dann hinterlassen Sie einfach einen Kommentar, ich freue mich darüber!

 

Beste Grüße, Wiebke Rimasch

P.S. Unseren gratis Mailkurs „Führung einfach gemacht“ finden Sie hier: http://ludewig-rimasch.de/mailkurs-fuehrung-einfach-gemacht/

 

Über die Autorin

Wiebke Rimasch ist Führungskräfte- und Karriere-Coach. Was sie will? Natürlich die Welt verbessern – die Arbeitswelt zumindest. Dazu unterstützt sie Menschen und Unternehmen dabei, ihre (Führungs-)Arbeit sinnvoll, menschlich und effektiv zu gestalten.

Dazu gibt es bald einen Führungs-Podcast unter ludewig-rimasch.de und einen Karriere-Blog unter wiebke-rimasch.de

 

NLP im Changemanagement

wert-der-kommunikation

Ich habe ein Interview mit Götz Müller zum Thema NLP im Changemanagement geführt. Es geht um die Frage, welche Methoden aus NLP hilfreich sein können, um die Ängste vor Veränderungen zu mindern.

Wir gehen u.a. folgenden Fragestellungen nach:

  • Was kann eine Führungskraft zu Beginn eines Veränderungsprojektes tun, um bei den Mitarbeitern die Ängste zu mindern?
  • Wie sieht eine Zielgruppengerechte Kommunikation aus?
  • Welche Metaprogramme sollte die Führungskraft kennen, um besser auf die Mitarbeiter eingehen zu können?
  • Warum ist Wertschätzung so wichtig?
  • Welche Mitarbeitertypen sind für den Erfolg eines Veränderungsprojektes wichtig?
  • Welche Möglichkeiten hat die Führungskraft in Konfliktsituationen?

Das Interview finden Sie hier:

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goetz-mueller-003-xing-rand-rundÜber den Autor:

Götz Müller ist Ingenieur, Berater, Redner, Autor (NLP in der Lean-Praxis – Menschlich-soziale Erfolgsfaktoren für Lean, KVP & Co.), Blogger und Podcaster (Kaizen2go).

Er beschäftigt sich schon über 17 Jahre mit Prozessoptimierung in unterschiedlichen Bereichen (Entwicklung, Produktion und Verwaltung) und Branchen (Industrie, Dienstleistung, Handwerk und Baugewerbe) auf Basis von Lean und Six Sigma. Als Berater ist er Ansprechpartner für die Geschäftsführung, Coach für Führungskräfte und Trainer für Mitarbeiter auf allen operativen Ebenen.

Er ist wohnhaft im Raum Stuttgart und unterstützt von dort aus seine Kunden hauptsächlich in Südwestdeutschland. Ihm liegt nicht nur der methodische Einsatz der Prozessoptimierung am Herzen, sondern auch die menschlichen, kulturellen und historischen Hintergründe und Grundlagen.

 

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Kontakt:

GeeMco : Götz Müller Consulting

Sandäcker 61

D‑71554 Weissach im Tal

T +49.7191.3536878

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