Beiträge

Woher wissen Sie, was im Moment wichtig ist?

Dies ist der 2. Teil der Serie „Wie führe ich meinen Chef?“. Jetzt geht es um die Priorisierung von Mails, Aufgaben, Terminen und Anrufen.


Im 1. Teil dieser Serie habe ich Ihnen als Sekretärin bzw. Assistentin empfohlen, mit Ihrem Chef zu klären, wie Sie ihn unterstützen können. Was ist Ihre Aufgabe, wofür haben Sie die Verantwortung und was ist Ihre Rolle.

Hier geht’s zum 1. Teil: Wie führe ich meinen Chef?

Aber kennen Sie auch die Prioritäten?

Nur wenn Sie wissen, was im Moment wie wichtig ist, werden Sie die richtigen Entscheidungen treffen können.

Dann wird es Ihnen leicht fallen zu erkennen, welcher Termin verschoben werden darf und welcher nicht.

Sie wissen auch, welchen Anrufer Sie auf alle Fälle sofort durchstellen sollen und wen Sie besser abwimmeln.

Sie sind nur dann auch in der Lage, den E-Mail-Posteingang des Chefs durchzuarbeiten, Mails selbständig an die richtige Person weiterzuleiten, andere zu löschen und die wirklich wichtigen Mails zu markieren, damit Ihr Chef weiß, dass er sie noch lesen und beantworten muss.

Wenn ich Sekretärinnen danach frage, woher sie wissen, was wichtig ist, dann höre ich oft: „Das weiß ich. Ich bekomme ja mit, was so läuft.“

Aber liegen Sie damit immer richtig? Gibt es nicht doch auch hier und da Unsicherheiten?

Die Lösung: Sprechen Sie miteinander.

Sie denken jetzt vielleicht: „Das tun wir doch den ganzen Tag.“

Aber das meine ich nicht. Ich empfehle Ihnen mit Ihrem Chef ein tägliches Briefing durchzuführen. Idealerweise findet das Gespräch gleich morgens statt. Sie können sich dann gemeinsam darüber austauschen, was heute anliegt. Ihr Chef berichtet Ihnen vielleicht noch von einer späten Besprechung, Sie können ihn an wichtige Termine erinnern und  Sie erfahren dadurch auch die aktuellen Prioritäten (denn die ändern sich ja ständig – oder?).

Sie sollten dieses Gespräch persönlich führen (also nicht per Mail). In Ausnahmefällen können Sie auch telefonieren (z.B. wenn der Chef bereits mit dem Auto zu einem Termin fährt). Einfacher ist es aber, wenn Sie gemeinsam in seinen Terminkalender sehen und auch spezielle Mails zusammen durchgehen können.

Wahrscheinlich benötigen sie nur 10-15 Minuten. Aber diese exklusive Zeit, stellt auch eine Wertschätzung Ihrer Rolle dar. Oder anders gesagt: Sie als Sekretärin bzw. Assistentin sind es Wert, dass sich Ihr Chef diese Zeit für Sie nimmt. Machen Sie das ruhig deutlich.

Ein guter Nebeneffekt: Sie bekommen die aktuelle Stimmungslage mit und können besser einschätzen, ob ihr Chef heute mehr Ruhe benötigt oder sogar bestimmte Kollegen besser nicht mit ihm telefonieren…

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Methodenkoffer Komm-mit-Mensch

Komm-mit-Mensch-Dialoge

Vor ein paar Wochen haben ich im Rahmen eines Seminars zum Thema Achtsamkeit in Unternehmen den Methodenkoffer „Komm-mit-Mensch“ kennengelernt.

Zu Beginn war ich noch skeptisch: Der Methodenkoffer wird von Unfallkassen und Berufsgenossenschaften herausgegeben und das Thema „Arbeitssicherheit“ beschäftigt mich nur am Rande. Dann habe ich aber festgestellt, dass es um viel mehr geht, als um die Frage, wie viele Stufen eine Leiter hat.

Bei den Komm-mit-Mensch-Dialogen geht es hauptsächlich um das Miteinander im Team und im Unternehmen. Es soll dabei zum Mitmachen angeregt werden.

Ich finde die Toolbox sehr gut durchdacht und sehr professionell gestaltet. Mich haben die vielen Grafiken oft auch zum Schmunzeln gebracht und es hat mir Spaß gemacht, die Materialien zu nutzen.

 

Die Toolbox

Im Methodenkoffer/Toolbox finden Sie alle Materialien, die Sie benötigen, um die Workshops durchführen zu können.

  • Regeln der Zusammenarbeit (Spielregeln für die Workshops)
  • Broschüre für Verantwortliche
  • Leitfaden
  • Schnellanleitung
  • Karten mit den Handlungsfeldern und den einzelnen Stufen
  • Grüne und gelbe Haftnotizzettel für Ideen und Maßnahmen
  • 2 Stifte
  • Plakat, an das Sie während des Workshops die Karten heften

 

Die Handlungsfelder

Folgende Handlungsfelder werden bei den Komm-mit-Mensch-Dialogen bearbeitet:

Führung: Unserer Führung sind Sicherheit und Gesundheit wichtig und sie verteidigt Zeit und Ressourcen dafür.

Kommunikation: Wir halten uns gegenseitig gut informiert und reden auf Augenhöhe miteinander.

Beteiligung: Wir nutzen das Wissen und die Ideen aller, um immer besser zu werden.

Fehlerkultur: Wir lernen gemeinsam von Fehlern, Beinahe-Unfällen sowie Unfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen.

Betriebsklima: Wir gehen respekt- und vertrauensvoll miteinander um und kommen gern zur Arbeit.

Sicherheit und Gesundheit: Wir haben Sicherheit und Gesundheit immer im Blick.

 

Die 5 Stufen

Als Sie die oben genannten Handlungsfelder gelesen haben, werden Sie bestimmt in Gedanken kurz überprüft haben, wie der Stand der Dinge bei Ihnen im Team bzw. Unternehmen ist. Bei einigen Themen stellen Sie vielleicht fest, dass Sie bereits auf einem guten Weg sind, bei anderen merken Sie, dass noch viel zu tun wäre.

Um dies besser einordnen zu können, wurde die folgenden 5 Stufen entwickelt:

Gleichgültig: Sicherheit und Gesundheit spielen nur eine Rolle im Betrieb, wenn es darum geht (straf-)rechtlichen oder wirtschaftlichen Schaden abzuwenden.

Reagierend: Sicherheit und Gesundheit werden im Betrieb ernst genommen – allerdings nur nachdem etwas passiert ist, also zum Beispiel nach einem Vorfall oder wenn der Krankenstand auffällig hoch ist. Es werden einfache, eher kurzfristig gedachte Maßnahmen ergriffen.

Regelorientiert: Sicherheit und Gesundheit haben im Betrieb einen hohen Stellenwert. Es herrscht die Meinung, dass Sicherheit und Gesundheit vor allem durch strikte Regeln und Kontrolle zu erreichen sind.

Proaktiv: Hier werden verbindliche Regeln und Systeme als wichtig erachtet, aber nicht als ausreichend. Gemeinsam versuchen Führung und Beschäftigte Gefährdungen aufzuspüren, bevor es zu Unfällen und Erkrankungen kommt.

Wertschöpfend: Eine noch weiter entwickelte Sicherheits- und Gesundheitskultur, in die kontinuierlich investiert wird und die den Betrieb insgesamt leistungsfähiger macht.

Zu Beginn des Workshops ermittelt das Team, auf welcher Stufe es beim jeweiligen Handlungsfeld aktuell steht.

Im weiteren Verlauf werden gemeinsam Maßnahmen entwickelt, um die nächste Stufe erreichen zu können.

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Die Toolbox können Sie hier kostenlos bestellen: https://kommmitmensch.de/toolbox/kommmitmensch-dialoge/

Auf der Web-Seite der Unfallkassen und Berufsgenossenschaften erhalten Sie weitere Infos und können sich die themenbezogenen Videos herunterladen, die Sie zu Beginn eines Workshops zeigen, um alle Teilnehmer einzustimmen.

Monster des Alltags – Die Gewohnheit

Heute stelle ich ein weiteres „Monster des Alltags“ von Christian Moser vor. Dieses Mal geht es um die Gewohnheit.

Die Gewohnheit

 

Die Gewohnheit hat zwei Seiten einer Medaille: Die positive Seite an ihr ist die Routine. Routine ist nicht, wie viele glauben, langweilig. Routinierte Abläufe sind in der Regel sehr effizient und schnell. Da die Mitarbeiter genau wissen, was zu tun ist geben diese Abläufe auch Sicherheit. Viele Menschen beklagen in dieser Zeit, dass sich alles so schnell ändert. Gewohnte Rituale bieten dagegen Halt in dieser schnelllebigen Zeit.

Die negative Seite an der Gewohnheit ist das Stöhnen und Gejammer, wenn sich etwas ändert. Dies dauert einige Zeit an. Es fallen häufig Sätze, wie „früher war alles besser“. Das interessante ist, dass nach einer Umgewöhnungsphase das Neue wieder zur Routine wird. Es gibt eine neue Gewohnheit.

Dieses Phänomen kennen wir auch aus dem Change-Management.

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Sie sind neugierig geworden und wollen noch mehr Monster des Alltags kennenlernen? Hier können Sie das Buch bestellen:

Ihnen gefallen die Monster so gut, dass Sie sie als Postkarte an Kollegen verteilen möchten oder sich selbst immer mal wieder daran erinnern wollen? Hier können Sie das Postkarten-Set bestellen:

Monster des Alltags – Die Erwartung

Heute stelle ich ein weiteres „Monster des Alltags“ von Christian Moser vor. Dieses Mal geht es um die Erwartung.

Die Erwartung

Sehen Sie einmal auf den Zettel, den dieses Monster in der Hand hält. Darauf steht: Ich dachte, du wüsstest, dass ich dachte, du wüsstest… Kennen Sie solche Kollegen auch?

Wenn Sie z.B. als Führungskraft bestimmte Erwartungen an Ihre Mitarbeiter haben, dann sollten Sie nicht davon ausgehen, dass diese in der Lage sind richtig zu erraten, was Sie erwarten. Besser wäre es, Sie würden Ihre Erwartungen genau formulieren. Kommunikation hilft in diesem Falle sehr und stellt eine bessere Alternative dar.

Das Gleiche gilt für die umgekehrte Situation. Als Mitarbeiter sollten Sie nicht glauben, Sie wüssten, was Ihr Chef von Ihnen erwartet. Wenn Sie nicht nachfragen, sondern stattdessen das bearbeiten, von dem Sie glauben zu wissen, was ihr Chef von Ihnen erwartet, dann werden Sie leider in den meisten Fällen am Ende feststellen, dass Sie seine Erwartungen nicht getroffen haben. Das führt zu einer hohen Unzufriedenheit, weil Sie im Zweifel „für die Tonne“ gearbeitet haben und wieder von vorne anfangen müssen. Sie haben also unnötig Zeit und Energie verschwendet.

Also: nicht raten, sondern fragen. Nicht still erwarten, sondern sagen. Das spart Nerven auf beiden Seiten.

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Sie sind neugierig geworden und wollen noch mehr Monster des Alltags kennenlernen? Hier können Sie das Buch bestellen:

Ihnen gefallen die Monster so gut, dass Sie sie als Postkarte an Kollegen verteilen möchten oder sich selbst immer mal wieder daran erinnern wollen? Hier können Sie das Postkarten-Set bestellen:

Feedback geben, so dass es ankommt

konfliktloesung

Es ist gar nicht leicht, einem Kollegen oder Mitarbeiter ein Feedback so zu geben, dass es auch ankommt.

Wenn man allzu forsch und direkt sein Anliegen formuliert, kommt es ausschließlich als Kritik rüber und führt zu Abwehrreaktionen des Gegenübers. Man kommt also nicht in der Sache weiter, sondern die Stimmung wird schlechter und der Konflikt bricht aus. Wenn dieser Konflikt offen ausgetragen wird, wird es laut im Büro. Wenn der Kollege sich dagegen schmollend zurückzieht ist es aber auch nicht besser.

Daher ist es besser, sein Feedback in eine Ich-Botschaft zu verpacken. Wie das geht, erkläre ich in diesem Video:

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Die Kommunikation zwischen Menschen läuft nicht immer glatt

dosentelefon

Kennen Sie das Sender-Empfänger-Modell von Schulz von Thun?

Dann möchte ich es Ihnen in diesem Video kurz vorstellen:

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden


Es geht bei diesem Modell um die Kommunikation zwischen zwei Menschen. Dies können Kollegen untereinander sein, aber auch ein Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Kern des Modells ist die Feststellung, dass nicht nur eine sachliche Information ausgetauscht wird, sondern noch einiges mit dem Gesagten „mitschwingt“. Daher kann es schnell zu Missverständnissen oder unerwarteten Reaktionen kommen.

Als Beispiel wird immer die Situation genannt, wie ein Ehepaar im Auto sitzt. Die Frau fährt. Die Ampel schaltet von rot auf grün. Der Mann sagt: „Es ist grün.“ Dies ist nicht nur eine reine Sachinformation, sondern kann als Aufforderung verstanden werden („Nun fahr doch endlich!“) und es kann auch etwas über die Beziehung zwischen den beiden aussagen.

Es gibt ein Beispiel aus meiner Familie. Das Gespräch hat vor einigen Jahren in unserer Küche stattgefunden. Mein Mann sagt: „Ich habe heute Mittag in der Markthalle Fisch gegessen.“ Darauf antwortet meine Mutter mit der Frage: „Und? War nicht gut?“.  Mein Mann wollte also eigentlich nur eine reine Sachinformation los werden. Für meine Mutter war allein die Tatsache, dass er es erwähnt hat, Grund genug zu glauben, dass er sagen wollte, dass es nicht geschmeckt hat.

Aber auch wenn Sie das Modell bereits kennen, ist es gut, sich immer mal wieder daran zu erinnern.