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Arbeiten auf Augenhöhe

„Arbeiten auf Augenhöhe“ – das hört sich eigentlich doch ganz selbstverständlich an. Ist es aber oft nicht.

Die Mitarbeiter sprechen von „denen da oben“. Der Chef wird auch „Vorgesetzter“ genannt und ein nicht mehr ganz so verbreiteter Begriff für die Mitarbeiter ist „Untergebene“. Dies sind alles Beispiele dafür, dass es ein „oben“ und ein „unten“ gibt und sich Chef und Mitarbeiter tatsächlich nicht auf Augenhöhe begegnen.

In meinem letzten Beitrag habe ich vorgestellt, wie eine Führungskraft in der heutigen VUCA-Welt agieren sollte. Dazu gehört auch ein Arbeiten auf Augenhöhe.

Aber wie geht das? Diese Frage haben sich ein paar Filmemacher auch gestellt und verschiedene Unternehmen gesucht, die genau diesen Schritt gegangen sind. Herausgekommen sind inzwischen mehrere Filme, bei denen ausgewählte Betriebe unterschiedlicher Größe und Branche über mehrere Monate begleitet wurden.

Mir gefallen die Filme sehr gut, weil es Tipps aus der Praxis für die Praxis gibt und man auch erkennen kann, dass der Weg auch mehrere Jahre dauern kann und man womöglich nie ankommt.

Neben den Filmen gibt es auf der Webseite noch einige begleitende Materialien, denn die Filme eignen sich sehr gut, um sie im Team gemeinsam anzusehen und danach zu besprechen und somit seine eigenen Erkenntnisse daraus zu ziehen. Hier geht’s zu den Filmen:
https://augenhoehe-film.de/

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Gründe für Misserfolg bei der Veränderung der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur zu verändern ist ein nicht ganz einfaches Vorhaben, an dem auch schon viele gescheitert sind. In diesem Artikel wollen wir uns einmal die Gründe für Misserfolg genauer ansehen, sodass Sie davon lernen können.


Widersprüche

Häufig scheitern die Veränderungsversuche an Widersprüchen. Dies können z.B. sein:

  • Argumente stehen mit der erlebten Realität im Widerspruch.
  • Die strategischen oder operativen Ziele stehen in Widerspruch zu den tatsächlichen Belohnungssystemen.
  • Die Organisation passt nicht zu den Zielen.
  • Die bisher erfolgreichen Handlungsmuster passen nicht zu den neuen Prozessen.
  • Es gibt keinen gangbaren Weg von der Realität zur Vision der Geschäftsleitung.
  • Die Interessen und Werte der Mitarbeiter sind nicht vereinbar mit den Interessen und Werten der Kapitalgeber.

Erst wenn diese Widersprüche thematisiert und bearbeitet werden, gibt es eine Chance, dass sich etwas ändert.

Deutlich wird an den Beispielen aber auch, dass Wunsch und Wirklichkeit nicht zusammenpassen. Daran kann man erkennen, dass es ein langer Weg ist, die Unternehmenskultur zu verändern.

Veränderungsmüdigkeit

Wenn in einem Unternehmen häufiger Prozesse, die Aufbauorganisation oder die Ausrichtung geändert werden, dann macht sich bei den Mitarbeitern eine gewisse Veränderungsmüdigkeit breit.

In solchen Fällen höre ich von den Mitarbeitern z.B. „Die letzte Veränderung hat ja auch nichts gebracht. Jetzt warte ich erstmal ab und mache weiter so, wie bisher.“

Das verärgert in der Regel die Führungskräfte. Ich beobachte dann dass diese denken, dass ihr Mitarbeiter einfach nicht flexibel genug sind, um sich anzupassen, oder dass sie zu alt sind. Einige glauben, man müsste die gesamte Mannschaft austauschen, sonst wird das nichts.

Aber stimmt das wirklich?

Ich glaube, dass nicht die hohe Anzahl an Veränderungen entscheidend ist. Sondern, ob eine Veränderung als Misserfolg wahrgenommen wurde.

Nicht Flexibilität, sondern die Bereitschaft, seine Rolle zu ändern, sich in frage zu stellen, Neues auszuprobieren, an seine Grenzen zu gehen, ist gefragt.

Diese Punkte erläutere ich auch in dem folgenden Video:

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Dies war nun der letzte Teil dieser kleinen Serie zum Thema „Unternehmenskultur verändern“. Ich hoffe, Sie konnten einige Anregungen für sich mitnehmen.

Die 5 Phasen der Kulturveränderung

Wie die Veränderung der Unternehmenskultur gelingen kann

Eine Unternehmenskultur zu verändern ist ein nicht ganz leichter und länger andauernder Prozess. Es gibt ja immer wieder Manager, die glauben, man bräuchte nur einmal aufschreiben, was die neue (gewünschte) Unternehmenskultur ausmachen soll. Dann wird ein nett gestalteter Flyer an alle Mitarbeiter verteilt und das war’s. Aber so einfach geht das nicht.

Es gibt auch Situationen, da war gar nicht ursprünglich das Ziel die Unternehmenskultur zu verändern, sondern es ist beinahe nebenbei passiert, weil an einer anderen Stellschraube gedreht wurde. Beispiel: Der Vertrieb hat neue Märkte erschlossen, sodass der mittelständische Betrieb nun international tätig ist. Welche Auswirkungen hat das auf die Buchhaltung? Welche auf den Einkauf? Plötzlich müssen internationale Standards eingehalten werden. Man hat es mit Währungsrisiken zu tun. Und: immer mehr Dokumente sind in englisch zu erstellen. Dies hat eine enorme Auswirkung auf die Unternehmenskultur. Bisherige Werte („Wir produzieren nur in Deutschland“) werden aus Effizienzgründen über Bord geworfen. Nun ist es wichtig, neue Werte zu etablieren und die Mitarbeiter mit Ihren Sorgen und der entstandenen Unsicherheit mitzunehmen.

Die 5 Phasen der Kulturveränderung

Das, was jetzt in unserem Beispiel-Unternehmen passiert lässt sich gut in 5 Phasen darstellen:

5 Phasen der Kulturveränderung

Damit die Kulturveränderung gelingt, müssen Prozesse angepasst werden, die Mitarbeiter sollten geschult werden und die Kommunikation im Unternehmen über die gesamte Zeit der Veränderung sollte angemessen, offen und klar sein. Aber darüber hinaus finde ich persönlich es sehr wichtig, an den Werten zu arbeiten. Denn durch die Veränderung werden die alten Werte in Frage gestellt und es müssen neue Werte formuliert werden.

Diese neuen Werte sollten auch über neue Symbole deutlich gemacht werden. Seien Sie kreativ und binden die Mitarbeiter dazu ein. Hier ein paar Ideen von mir zum Thema Internationalisierung:

  • Im Eingangsbereich werden Uhren aufgehängt, die die aktuelle Uhrzeit der Länder anzeigen, in denen das Unternehmen nun auch Produktionsstätten betreibt.
  • Im Eingangsbereich wird eine Skulptur aufgestellt, die die Internationalisierung symbolisiert.
  • Die Kantine veranstaltet regelmäßig Aktionswochen, in denen typische Gerichte der Länder, in denen das Unternehmen Produktionsstätten betreibt, angeboten werden.
  • Auf der Weihnachtsfeier gibt die Dekoration Hinweise auf die anderen Weihnachtsrituale der Länder.

Sie haben auch Ideen dazu? Dann schreiben Sie doch einfach einen Kommentar unter diesen Artikel.

Storymanagement

Aber wie schaffen Sie es nun, mit neuen Geschichten eine neue Unternehmenskultur zu etablieren? Die folgende Liste gibt Ihnen ein paar Ideen, was Sie tun können:

  • Kommunikationsanlässe gestalten, bei denen Geschichten erzählt werden können.
  • Die Beteiligten anleiten, kulturelle Muster in ihren Geschichten selbst zu analysieren.
  • Im Unternehmen gezielt nach Geschichten suchen, welche funktionale Muster kommunizieren können.
  • Führung wirksam als gute Geschichte inszenieren.
  • Verantwortung für die gezielte Suche und Weitergabe guter Geschichten wecken.
  • Negative Geschichten aktiv managen und nutzen.
  • Geschichten als die Bausteine für interne und externe Kommunikation nutzen.

Dabei ist die Glaubwürdigkeit Ihrer Geschichte sehr wichtig. Denn ausgedachte Geschichten werden nicht geglaubt. Daher sollten Sie nach realen Geschichten suchen, die die neuen Werte verkörpern. Diese Geschichten sollten dann  häufig erzählt werden. Und ganz wichtig: Auch die negativen Seiten des Unternehmens angehen. Dies stärkt Ihre Glaubwürdigkeit.

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Im nächsten Artikel geht es zum Abschluss noch um Misserfolge.

Warum Sie Tabus brechen sollten

Wenn Sie die Unternehmenskultur verändern wollen, müssen Sie Tabus brechen. Warum, das erfahren Sie hier.


Tabus in Unternehmen

In Unternehmen gibt es oft eine ganze Reihe an Tabus. In den meisten Betrieben dürfen Managementfehler nicht offen angesprochen werden. Entweder wird die ganze Sache stillschweigend im Hintergrund gelöst, oder die ganze Geschichte wird so gedreht, dass der Manager am Ende als der Held da steht, der beherzt eingegriffen ist. Dabei weiß natürlich jeder, dass der Manager selbst erst durch seine Fehlentscheidung dazu beigetragen hat, dass etwas schief gelaufen ist. Es wurde also lediglich der ursprüngliche Zustand wieder hergestellt.

In vielen Unternehmen dürfen die Mitarbeiter nicht die Führung in Frage stellen. Das steht natürlich nicht irgendwo schriftlich. Vielleicht steht in den Führungsleitlinien sogar etwas ganz anderes. Aber jeder weiß, dass Kritik an der Führung nicht erwünscht ist und negative Konsequenzen für den Mitarbeiter hat.

Oft sind auch Gefühle ein Tabu. Diese offen zu zeigen würde von den Kollegen als unangemessen empfunden werden.

 

Tabubrüche

Unabhängig davon, ob die Führungskultur, Unternehmenskultur oder die strategische Ausrichtung des Unternehmens geändert werden soll: Jede strategisch bedeutsame Veränderung enthält mindestens einen Tabubruch. Aber viele Unternehmen tun alles, um genau das zu verhindern.

Dies hat schwerwiegende Folgen für den Veränderungsprozess:

  • Sand im Getriebe
  • Widerstand der Mitarbeiter
  • Ziele werden nicht erreicht
  • Konflikte schwelen
  • Vergiftetes Klima

Das erinnert mich sehr an einen Spruch, den Sie vielleicht auch kennen:

Wasch mich, aber mach mich nicht nass.

Vielleicht hat die Geschäftsführung eingesehen, dass sich etwas ändern muss, damit das Unternehmen weiterhin profitabel am Markt bestehen kann. Aber viele Veränderungen passieren nur auf dem Papier. An die wirklichen Knackpunkte traut sich niemand ran.

Daher heute meine Frage an Sie:

Dieses Thema erläutere ich auch in diesem Video:

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Im nächsten Artikel geht es dann um die Frage, was sich hinter dem Thema „Führen mit Kultur“ verbirgt.

Die Leistungskultur unter die Lupe genommen

Was verbinden wir eigentlich genau mit dem Begriff Leistungskultur? Und was ist das paradoxe daran? Dieser Artikel ist der Auftakt zu einer kleinen Reihe zum Thema Unternehmenskultur und wie man diese verändern kann.


 

Die Unternehmenskultur verändern

In meinen Trainings, Seminaren und Coachings komme ich irgendwann immer an den Punkt, dass wir über das Thema Unternehmenskultur sprechen. Wenn es z.B. ein großes Misstrauen gegenüber den Kollegen und Mitarbeitern gibt, dann versucht sich jeder Mitarbeiter abzusichern. Dies merkt man daran, dass jede E-Mail aufgehoben wird und sich niemand traut, eine Mail zu löschen. Es könnte ja sein, dass der Chef zu einem bestimmten Fall nachfragt und dann muss der Mitarbeiter sich rechtfertigen können. Es wird auch bei jeder Mail der Chef in Kopie gesetzt. Man muss sich ja absichern. Das führt beim Chef zu einer wahren E-Mail-Flut, die dieser gar nicht immer lesen kann. Gleichzeitig unterstellt der Chef seinen Mitarbeitern, dass diese – übertrieben gesagt – stinkend faul sind. Und nur wenn er sie ständig kontrolliert und antreibt, tun die überhaupt etwas. Er denkt, wenn er das nicht tun würde, würden alle immer nur Kaffee trinken. Tatsächlich ist es oft so, dass die Mitarbeiter es ruhiger angehen lassen, wenn der Chef im Urlaub ist. Denn dann haben sie nicht das Gefühl, dass er ihnen ständig im Nacken sitzt. So wirken beide Seiten daran mit, dass sich nichts ändert, obwohl alle mit der Situation unzufrieden sind.

Aber was kann man tun, damit sich etwas ändert? Das werde ich heute und in den nächsten Artikel genauer beleuchten. Beginnen wir aber erstmal mit etwas Theorie:

Unterschiedliche Kulturtypen

Welche Unternehmenskultur vorherrscht, kann man häufig an Kleinigkeiten festmachen. Dazu gehören die oben beschriebenen Verhaltsweisen, oder auch Formulierungen. Und dabei kann auch nur ein einiges Wort ausschlaggebend sein. Beispiel:

„Wir haben mit der letzten Reorganisation erfolgreich unsere Leistungsfähigkeit und Effizienz gesteigert, …

  • weil wir unseren Mitarbeitern deutlich gemacht haben, dass bei uns keinen Platz mehr hat, wer seine Leistung nicht bringt.“
  • obwohl wir unseren Mitarbeitern deutlich gemacht haben, dass bei uns keinen Platz mehr hat, wer seine Leistung nicht bringt.“

Obwohl nur ein Wort in diesem Satz geändert wurde, merkt man einen großen Unterschied.

In der folgenden Übersicht sehen Sie verschiedene Kulturtypen und die jeweils extreme Ausprägung. Wo würden Sie Ihr Unternehmen einordnen?

Leistungskultur

In Deutschland herrscht in vielen Unternehmen eine ausgeprägte Leistungskultur vor. Aber was steckt eigentlich genau dahinter?

  • Mitarbeiter wollen ihr Bestes geben.
  • Die Entlohnung erfolgt leistungsorientiert. Gute Leistungen werden gelobt. Die Latte wird jedes Jahr ein klein wenig höher gelegt.
  • Die Arbeit wird als herausfordernd und befriedigend wahrgenommen. Sie macht Freude.
  • Die Leistung bezieht sich auf ein klares Wertefundament.

Was bedeutet eine Kultur der Leistung konkret für Ihr Unternehmen?

In welchem Verhältnis steht Leistungskultur zu anderen kulturellen Merkmalen?

Paradox der Leistung

Ich möchte es an dieser Stelle einmal klar machen: Für mich hat eine Leistungskultur sowohl positive, als auch negative Aspekte. Daher sage ich nicht: es ist gut oder es ist schlecht. Man sollte sich aber auch über folgende Dinge im Klaren sein:

  • Was heute noch Leistung ist, leistet vielleicht morgen keinen Beitrag mehr.
  • Was heute noch als Leistung wahrgenommen wird, ist in Wahrheit schon obsolet.
  • Was heute geschieht, aber nicht als Leistung wahrgenommen wird, kann morgen schon eine Leistung sein.
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Im nächsten Artikel wird es um das Thema Tabubrüche gehen.

Unternehmens-Wikis

Wiki

Jeder von uns kennt Wikipedia als eine Möglichkeit, Informationen zu finden. Diese Technik kann man auch unternehmensintern einsetzen, um Wissen zu verwalten und zu verbreiten. Die Idee dabei ist, dass Mitarbeiter Wissenswertes eintragen, abrufen und gegebenenfalls ändern oder ergänzen können. Man braucht also nicht, wie beim Intranet spezielle IT-Kenntnisse und es gibt auch keine Instanz, die die Informationen erst prüft und dann veröffentlicht. Die Software ist kostenlos zu haben. Bei der Einführung sollte man sich aber beraten lassen, um Anfängerfehler zu vermeiden.

Aber bedenken Sie bitte dabei, dass die technische Realisierung nicht den Erfolg garantiert. Wichtig bleibt auch bei Unternehmens-Wikis eine Vertrauenskultur.

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So habe ich bei einem meiner Kunden erlebt, dass ein Wiki eingerichtet wurde, später aber Vertrauen gefehlt hat: das Vertrauen, dass die Mitarbeiter fachlich korrekte Einträge schreiben (es sollten also alle Einträge von einem Spezialisten nochmals geprüft und dann freigegeben werden) und das Vertrauen, dass die Mitarbeiter das Wissen nicht abziehen (damit die Mitarbeiter, für die die Informationen sein sollten, nicht damit zur Konkurrenz ziehen, wurde ihnen der Zugriff auf das Wiki verwehrt). Da muss man sich nicht wundern, dass das ganze Projekt scheiterte…

Wissensweitergabe braucht Vertrauen

Vertrauen

Das Teilen und Weitergeben von Wissen ist in vielen Unternehmen nicht selbstverständlich. Wenn die individuelle Leistung und der persönliche Wissensvorsprung honoriert wird, dann werden die Mitarbeiter nicht bereit sein, ihr Wissen Preis zu geben. Wissen abzugeben kann dann negative Konsequenzen haben, weil andere dies zu ihrem Vorteil nutzen können. Oder kurz gesagt: Wissen ist Macht.

 

Die Rahmenbedingungen müssen stimmen

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Die Bereitschaft, das eigene Wissen zu teilen, erfordert also eine vertrauensvolle Umgebung und eine entsprechende Unternehmenskultur. Auch muss es möglich sein, dass jeder Mitarbeiter mitredet, der etwas weiß – unabhängig von der Karrierestufe.

Dabei braucht niemand Angst haben, dass er wertlos für das Unternehmen wird, wenn er sein Wissen den Kollegen zur Verfügung stellt. Man unterscheidet nämlich zwischen dem explizitem und dem stillen Wissen. Das explizierte Wissen ist das, was wir benennen und beschreiben können. Das stille Wissen ist Intuition, also das Wissen, das wir nicht benennen und beschreiben können. Und das macht jeden von uns einzigartig.