Strategie- und Lösungspotential von LEGO™ Serious Play™

In diesem Gastartikel erklärt Michael Tarnowski von Plays-in-Business LEGO™ Serious Play™, mit der Teams komplexe Probleme lösen können.


Komplizierte und komplexe Probleme

In unserer derzeitigen Welt sind sehr viele Probleme schwierig oder unmöglich zu lösen. Dies liegt an unvollständigen, widersprüchlichen und sich ändernden Anforderungen, die oft auch nur schwer zu erkennen sind. Solche Probleme nennen wir umgangssprachlich kompliziert oder komplex. Nach Dave Snowdons Cynefin-Framework sind kompliziert und komplex aber zwei verschiedene Dinge.

Komplizierte Problemecomplicated problems – haben erkennbare Ursache-Wirkung-Beziehungen. Im Gegensatz zu einfachen Problemen sind diese nur aufwändiger zu entdecken. Wir müssen mehr Analysen und Expertenwissen investieren, um sie erkennen zu können. Zur Lösung komplizierter Probleme können wir best practices entwickeln. Ein Flugsimulator ist beispielsweise ein kompliziertes Problem.

Komplexe Problemecomplex problems – dagegen haben keine klare Ursache-Wirkung-Beziehungen. Die Auswirkung einer Aktion können wir höchstens im Nachhinein erkennen (und auch das nicht immer). Komplexe Probleme können wir nicht mehr mit klassischen „Kontroll“ansätzen lösen. Es ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Wir müssen uns auf Unsicherheiten in der Vorhersagbarkeit einlassen. Komplexe Probleme können wir nur durch emergente Lösungsansätze, die sich schrittweise entwickeln, lösen. Autonomes Fahren ist ein Beispiel für komplexe Probleme. Zur Lösung braucht man z.B. maschinelles Lernen.

Entwickeln die beteiligten Personen zusätzlich noch große Widerstände, das Problem zu lösen, weil die Lösungen „bösartige” Konsequenzen haben, sprechen wir von wicked problems (Wikipedia). Wicked problems versuchen wir Menschen so lange wie möglich zu umgehen und Auszusitzen.

Wicked problems sind sehr oft unternehmensintern konfliktträchtige, hochpolitische Themen, die eine große Sensibilität und einen psychologisch geschützten Raum zu ihrer Darstellung erfordern. Themen wie Unternehmensfusionen (M&A, Merger & Acquisitions), Personalveränderungen, organisatorische Veränderungen (Neu-Design) und ähnliche human-centric topics zählen beispielsweise dazu.

Auf Managementebene haben sich in den letzten zehn Jahren mehrere Methoden für die Lösung komplexer Problemen oder wicked problems etabliert. Diesen Methoden ist gemeinsam, dass sie nicht gleich das offensichtliche Problem lösen, sondern erst weitere, tiefer liegende Probleme identifizieren und sich dann durch Prototyping auf mögliche Lösungen – evtl. dann eine Lösung – konzentrieren. Man spricht von divergentem und konvergentem Denken. Das Problem wird erst in mehrer einzelne Probleme aufgespalten, um das ursächliche Problem zu identifizieren. Gleiches geschieht im nächsten Schritt mit der potentiellen Lösung. Auch sie wird in mehrere Alternativen aufgespalten, um dann eine der Lösungen zu favorisieren.

(Foto: Michael Tarnowski, Play-in-Business.com)

Die bekanntesten dieser Methoden sind Design Thinking, Innovation Games™ und LEGO™ Serious Play™.

LEGO™ Serious Play™


LEGO™ Serious Play™ (LSP im weiteren) ist eine der wenigen Methoden, die sowohl den sogn. Problemraum öffnet, alternative Lösungen zeigt und ggfs. auf eine Lösung fokussiert, als auch den Teilnehmern ein Arbeiten in einem psychologisch geschützten Raum gewährleistet.

 

(Foto: Michael Tarnowski, Plays-in-Business.com)

LSP ist eine strukturierte und time-box moderierte Methode, um Workshops (auf Management- oder Teamebene) durchzuführen. Sie wurde in den 90-er Jahren des letzten Jahrhunderts von Johan Roos und Bart Victor am International Institute for Management Development in Lausanne entwickelt.

In einem Workshop nach der LEGO™ Serious Play™-Methode werden strategische Entscheidungen und Problemlösungen durch den Bau und die metaphorische Interpretation von Lego-Modellen gewonnen. LSP erlaubt im Geschäftsumfeld mittels Lego-Modellen neue Ideen zu fördern, die Kommunikation zu verbessern und Problemlösungen zu beschleunigen.

Derzeit wird LSP auf Managementebene in den verschiedensten Bereichen auf Management- und Teamebene verwendet: unternehmensseitige Entwicklung von Strategie und Vision, Unternehmensfusionen (Merger & Acquisition), Personal- und Teamprobleme, Branding und Strategie der Produktentwicklung, Innovationsmanagement & Design Thinking.

Warum funktioniert LEGO™ Serious Play™?

LSP basiert auf mehreren psychologischen Grundlagen.

Flow. – Wir Menschen arbeiten am effektivsten, wenn wir uns in einem als beglückend erlebtem Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit befinden, dem sogn. “Flow” (Mihály Csíkszentmihályi). In diesem Zustand befinden wir uns am ehesten beim Spielen.

Serious Play. – Im zielgerichteten Spielen, serious play, können wir kreative, neue Ideen und innovative Lösungen für Probleme finden. Durch Modelle und Metaphern nimmt der Gegenstand des Spiels eine bestimmte Bedeutung an und abstrakte Konzepte werden verständlicher. So lassen sich formale Beziehungen, die sonst nur schwer zu begreifen wären, konkretisieren.
Wichtig ist, dass die Teilnehmer vor dem Bau des Modells nicht eine Art “Konstruktionsskizze” oder die Bedeutung vorab im Kopf entwerfen und dies dann umzusetzen versuchen. Ein solches Vorgehen lähmt die Kreativität und verhindert spontane Ideen. Die besondere Wirkung von LSP beruht darin, dass die Metapher und deren Interpretation erst während des Bauens entsteht.

Konstruktionismus. – Der Konstruktionismus basiert auf den Arbeiten des amerikanischen Mathematiker und Psychologen Seymour Papert. Papert zeigte, dass wir Menschen besonders dann etwas lernen, wenn wir etwas konstruieren, sei es die Gestaltung eines Produkts, der Bau eines Schiffsmodell oder das Schreiben eines Computerprogramms. Wenn wir reale Dinge konstruieren, dann konstruieren wir gleichzeitig Theorien und Kenntnisse in unserem Denken. Dieses neue Wissen ermöglicht uns den Bau weitaus komplexerer realer Dinge, was wiederum zu einem weiteren Wissensgewinn führt usw.

Hand-Gehirn-Verbindung. – Diese Verbindung ist sensorisch und motorisch besonders stark ausgeprägt. Unsere Hände sind mit 70-80% unserer Gehirnzellen verbunden. Forschungen haben ergeben, dass Denkprozesse in Verbindung mit körperlicher Bewegung und Empfindung – und insbesondere mit den Händen – zu einem tieferen und länger anhaltendem Verständnis der Umgebung und ihrer Möglichkeiten führen.
Darüber hinaus entsteht durch das manuelle Arbeiten mit den Legosteinen eine emotionale Verbindung zwischen Erbauer und Modell. Es ist “sein” Modell, “er” hat es “geschaffen”. Entscheidungen erhalten damit eine größere Verbindlichkeit.

Durch den ständigen Umgang mit den Legosteinen und das Bauen von metaphorischen Modellen werden die behandelten Themen nicht nur visualisiert, sondern im wahrsten Sinne des Wortes „begreifbar“. Die Lego-Modelle dienen daher primär als visueller Anker für Diskussionen und Gespräche. So besteht ein Workshop auch nur zu ca. 20% Bauzeit mit Lego, aber 80% aus Diskussionen zwischen den Teilnehmern.

Ein typischer Workshop mit LEGO™ Serious Play™

Ein Workshop mit LSP hat immer ein Thema, das im Workshop diskutiert und behandelt werden soll. LSP bietet das Rahmenwerk und die Methoden, den Untersuchungsgegenstand auf verschiedenen Abstraktionsebenen (s.u.) zu thematisieren.

Ziel und Ergebnis jeden Workshops ist entweder ein tieferes Verständnis des Sachverhaltes oder konkrete Handlungs- und Aktionspunkte zur Problemlösung, die außerhalb des Workshops (in der Organisation) direkt umgesetzt werden können.

In der Auftragsklärung definieren Facilitator und Sponsor zusammen das Workshopthema und dessen Ergebnistiefe. Daraufhin entwirft der Facilitator dann den Workshop, d.h. er wählt die passenden LSP Anwendungstechniken und das Timing aus, die gewünschten Ergebnisse und Detaillierungen zu erzielen.

Ein Workshop mit LSP ist immer ergebnisoffen. Der Sponsor oder das obere Management können das Workshopergebnis nicht vorab festlegen und durch den Facilitator in den Workshop “hinein definieren”. Die Ergebnisse entstehen erst durch die Diskussionen und durch den Meinungsaustausch der Teilnehmer während des Workshops. Ein vordefiniertes Ergebnis fällt als Manipulation den Teilnehmern auf. In einem solchen Fall ziehen die Teilnehmer ihre Unterstützung und Mitarbeit sofort zurück und der Workshop wird sinnlos.

Ein typischer Workshop mit LSP hat bis zu 15-20 Teilnehmer und besteht mindestens aus den folgenden drei Blöcken:

  1. Einführung der Teilnehmer in die Methode (sofern notwendig).
  2. Bau und Austausch der persönlichen Sicht der Teilnehmer zum Thema.
    Der Facilitator stellt den Teilnehmern eine Frage. Jeder Teilnehmer baut als Antwort auf die Frage ein Lego-Modell, das er dann allen Teilnehmern am Tisch erklärt. Zum Beispiel:“Der Vorstand hat Ihnen heute vormittag die neue Unternehmensstrategie 2020 vorgestellt. Was können Sie persönlich zur Umsetzung beitragen? – Beschränken Sie sich bitte auf 2 Punkte. Sie haben 7 min zum Bau.”

    Jeder Teilnehmer baut sein Modell und bekommt die gleiche Redezeit wie alle anderen am Tisch, sein Modell zu erklären, z.B. 4 min.
    Die eigentliche Diskussion erfolgt, wenn der letzte Teilnehmer mit seiner Erklärung fertig ist. Dann dürfen auch Verständnisfragen zu den einzelnen Modellen gestellt werden.
  3. Bau und Diskussion der gemeinsamen Sicht der Teilnehmer. – Je nach Thema des Workshops können auch die Unterschiede dargestellt werden. Zum Beispiel:“Wir haben jetzt 14 verschiedene Modelle auf dem Tisch, wie Sie die neue Unternehmensstrategie 2020 unterstützen können. Konzentrieren Sie sich jetzt bitte auf Gemeinsamkeiten der Modelle. Bauen Sie dazu ein Modell, das diese Gemeinsamkeiten in Summe enthält. Am Ende muss sich jeder am Tisch in diesem Modell wiedererkennen bzw. diesem Modell zustimmen. Sie haben 30 min Zeit. ”

    Innerhalb der gegebenen Zeit müssen die Teilnehmer einen Konsens finden, den alle unterstützen und vertreten.

Bis auf dem ersten Schritt folgen alle Aktivitäten immer dem gleichen Schema:

  1. Der Facilitator stellt den Teilnehmern eine Aufgabe – Challenge.
  2. Die Teilnehmer bauen als Antwort ihre Lego-Modelle – Construction.
  3. Die Teilnehmer erklären ihre Modelle – Storytelling, Sharing.
  4. Die Teilnehmer konzentrieren sich auf offene Themen, stellen Verständnisfragen, fassen Punkte und Erkenntnisse zusammen – Reflection.

(Foto: Michael Tarnowski, Plays-in-Business.com)

Workshops mit LSP lasses sich leicht skalieren. Das Thema kann in 3-4 Stunden entweder mit 15 als auch mit 150 Teilnehmer behandelt werden. Bei größeren Gruppen bzw. Großgruppen-Workshops benötigt man allerdings entsprechend mehr Facilitatoren – Faustregel: ein Facilitator pro 20 Teilnehmer.
Außerdem muss man in den Workshop zusätzliche Aktivitäten einplanen, damit sich die Teilnehmern austauschen können: z.B. World Cafe oder die Basar-Technik (die Teilnehmer besuchen wie in einem Basar die Tische und lassen sich die Ergebnisse erklären).

Die 7 Abstraktionsebenen in LEGO™ Serious Play™

LSP ist ein Rahmenwerk, das aus 7 verschiedenen Reflexions- bzw. Abstraktionsebenen, application techniques (AT), besteht. Diese bauen nicht aufeinander auf. Sie können unabhängig voneinander in beliebiger Reihenfolge angewandt werden. Allerdings sollte jeder Workshop mit Technik AT1 beginnen.

 

1.Bau persönlicher Modelle und Geschichten.

Das Ziel ist, der Austausch von persönlichen Meinungen und Standpunkte der Teilnehmer untereinander.
Jeder Teilnehmer baut sein Modell und erklärt es der Gruppe.

(Foto: https://www.flickr.com/photos/billward/3640805316/in/photostream/)

 

2. Bau persönlicher gemeinsamer Modelle und Geschichten.

Das Ziel ist, ein gemeinsames Verständnis der Teilnehmer über das Thema des Workshops zu schaffen.
Die Teilnehmer bauen aus den Teilen der Einzelmodelle ein gemeinsames Modell und ergänzen es ggfs. durch weitere Aspekte (Steine).
(Foto: https://www.flickr.com/photos/billward/3640805084/in/photostream/)

 

 

3. Bau einer Landschaft (aus den Modellen).

Das Ziel ist, die Ansammlung und Verteilung der Modelle zu untersuchen.
Ähnlich einer systemischen Aufstellung werden die Einzelmodelle nach definierten Kriterien auf dem Tisch platziert. Fragen von Distanz und Nähe spielen hier eine Bedeutung.

(Foto: https://www.flickr.com/photos/marciookabe/27383252084/in/photostream/)

 

 

 

4. Schaffungen von Verbindungen.

Das Ziel ist, Verbindungen und Zusammenhänge zwischen den Einzelmodellen zu identifizieren: Abhängigkeiten, Schnittstellen, Bruchstellen.
Mit Lego-Verbindungselementen werden Modelle untereinander physisch verknüpft.
(Foto: https://www.flickr.com/photos/laservilletadepacoprieto/6249144656/)

 

 

5. Bau eines Systems.

Werden einzelne Modelle derart verbunden, das kaskadierende Effekte entstehen, liegt ein System vor. Das Ziel ist, solche Systeme und die entstehenden Effekte zu identifizieren und zu untersuchen.

6. Simulation von Emergenz und Entscheidungen.

Das Ziel ist, die Konsequenzen von potentiellen Entscheidungen zu untersuchen.
Durch das Spielen sogn. Szenarien werden die Konsequenzen von Entscheidungen simuliert. – “Was passiert wenn diese einen lose Verbindung durch eine feste Verbindung ersetzt wird?”

7. Ableitung einfacher Leitprinzipien.

Diese Technik dient dem Transfer der Workshopergebnisse in die Organisation bzw. reale Welt. Für die spätere Umsetzung werden für die Ergebnisse Aktionspunkte, Leitprinzipien definiert. Dies geschieht durch den Bau von Lego-Modellen oder Notizen auf Flipchart oder Post-Its.

(Foto: Michael Tarnowski, Plays-in-Business.com)

 

Die Rolle des Facilitators

Der Facilitator nimmt eine zentrale Rolle in LSP ein. Er führt die Auftragsklärung mit dem Sponsor durch. Er entwirft und plant den ganzen Workshop. Er wählt die geeigneten LSP-Techniken aus und entscheidet die Reihenfolge ihrer Verwendung. Er formuliert die zu den Techniken passenden Fragen und plant das zugehörige Timing.
Ein ungeeignetes Design des Workshops kann später im Workshop verhindern, dass die Teilnehmer in “Flow” kommen und die Qualität der Ergebnisse negativ beeinflussen. – Der Facilitator braucht daher eine große Erfahrung und Übung.

Während des Workshop ist die wichtigste Aufgabe des Facilitators, die Teilnehmer im Flow zu halten und ihnen einen sicheren Raum zu gewährleisten, in dem sie offen und ehrlich diskutieren und sich austauschen können. Dies bedeutet:

  • die Teilnehmer durch die Methode zu führen, ggfs. LSP-Techniken zu erklären und Hilfe bei der Umsetzung zu geben;
  • zu erkennen, wann es sinnvoll ist vom geplanten Timing abzuweichen, weil sich spontan eine spannende Diskussion entwickelt;
  • zu wissen, wie bei einer spontanen Planabweichung die geplanten Workshopergebnisse erreicht werden können;
  • durch gezielte Fragen an den Tischen ggfs. den Dialog anzustoßen oder wieder zu erwecken;
  • auf die Einhaltung sogn. LSP Spielregeln zu achten und toxische Situationen aufzufangen: persönliche, verbale Angriffe der Teilnehmer untereinander, bewußte Sabotage des Workshops, innere Verweigerung einzelner Teilnehmer, etc.

Der Facilitator braucht daher eine große Erfahrung und Übung. LSP ist unter open source eine offene Methode. Es gibt Bücher (s. Literaturempfehlung) und zahlreiche Anleitungen im Internet, auch ich biete sie auf meinem Blog an.

Es ist aber ein sträflicher Leichtsinn und zeugt von Verantwortungslosigkeit sowohl dem Facilitator als auch den Workshopteilnehmern gegenüber, zu glauben, das Studium dieser Quellen würde ausreichen, einen LSP Workshop ohne praktische Erfahrung planen oder gar durchführen zu können.

Viel zu oft erlebe ich es, dass Sponsoren und Veranstalter die Verantwortung und Aufgaben des Facilitators unterschätzen und glauben

  • dies in Eigenregie durchführen zu können, oder gar
  • den disziplinarischen Vorgesetzten damit zu beauftragen, während sein Team die Teilnehmern sein sollen.Niemals sollte ein disziplinarischer Vorgesetzter den Workshop selbst moderieren.

 

(Foto: https://www.flickr.com/photos/clement127/8505127588/)

Beides ist der sicherste Weg, den eigenen Workshop aus Naivität und falscher Sparsamkeit zu sabotieren. Wenn den Teilnehmern die psychological safety im Workshop fehlt, sich offen mitzuteilen, verlieren die Ideen ihren kreativen Schwung. Die gewünschten Arbeitsergebnisse haben nicht die gewünschte Qualität und Substanz. Als innovative Moderationsmethode ist LSP im Unternehmen dann verbrannt: außer einer schönen Zeit mit dem Bau von Lego-Modellen hat der Workshop ja scheinbar nichts gebracht.

Ein Facilitator sollte darüber hinaus neben den Grundlagen von LSP auch Erfahrungen in modernen Moderations- und Fragetechniken haben, wie z.B. Training from the back of the room (Sharon L. Bowman), Clean Language (David Grove, Judy Rees) oder ähnliches.

LSP Facilitator ist eine mehrtägige Ausbildung, die mit einer Zertifizierung endet. Es gibt zahlreiche Anbieter, die Grundkursen in LSP anbieten. Aber nicht alle sind auch berechtigt, ein Zertifikat auszustellen.

Derzeit gibt es meines Wissens zwei Akkreditierungsorganisationen für LSP. Man kann sich bei ihnen nach akkreditierten Partnern erkundigen:

Beide Organisationen unterscheiden sich in den Zertifizierungs- und Trainingsinhalten nicht wesentlich. Die Association of Master Trainers hat ihren Ursprung aus ehemaligen Mitarbeitern der Lego Group und war zeitlich früher am Markt als StrategicPlay®.

Das nötige Lego-Material

Für einen LSP Workshop braucht man Legosteine. Sehr viele Legosteine. Prinzipiell kann man jede Art von Legosteinen verwenden, z.B. bei Ebay erstandene Kiloware.

Allerdings bietet Lego im Onlineshop spezielle Sets von Steinen zur Durchführung der Workshops an. Diese Sets sind von erfahrenen LSP Facilitatoren für die speziellen Anforderungen in LSP Workshops zusammengestellt. Sie enthalten ausreichend Material für ca. 12 Teilnehmer.

Identity and Landscape Set. Hauptsächlich Material zum Bau metaphorischer Modelle: Grund- und Dekorationssteine, Tiere, Pflanzen, Figuren, etc. (ca. 2600 Teile).

 

Connection Kit. Hauptsächlich Material für die Darstellungen von Verbindungen, Relationen und Abhängigkeiten zwischen Modellen: Grundbausteine, Steckverbindung und Konnektoren, sowie verschiedene Verbindungselemente (ca. 2400 Teile).

 

 

Für Kleingruppen, Individualcoaching oder Warm-ups gibt es das Starter Set (ca. 220 Teile) und das kleiner Windows Exploration Bag (ca. 49 Teile). Letzteres ist aber nur erhältlich im Karton à 100 Stck.

Diese vorkonfektionierten Sets sind allerdings sehr teuer. Ein Invest lohnt sich nur, wenn man LSP Workshops öfter durchführt.

Ich biete unter www.LSP4rent.com diese Sets zum Verleih bzw. die Exploration Bags einzeln zum Kauf an. Ich arbeite mit einer sozialen Einrichtung zusammen, die den Versand, die Sortierung und Reinigung übernimmt. Fragt mich vor eurem nächsten LSP Workshop nach einem Angebot.

 

Rechtliche Hinweise

Obwohl Open Source ist, ist LEGO™ Serious Play™ eine von Lego Group geschützte Marke: Lego™ und Serious Play™. Die Fa. Lego hat folgende rechtliche Auflagen erwirkt:

  • Workshops, die mit der LEGO™ Serious Play™-Methode durchgeführt werden, müsse offiziell als “Workshops nach der LEGO™ Serious Play™-Methode” angekündigt und vermarktet werden.
  • Workshops, die zwar (Teile der) LEGO™ Serious Play™-Methode verwenden, aber keinen zertifizierten Moderator bzw. Facilitator einsetzen, dürfen nicht als “Workshops nach der LEGO™ Serious Play™-Methode” angekündigt und vermarktet werden.

 

LEGO, SERIOUS PLAY, IMAGINOPEDIA, Minifigure und Brick and Knob Konfiguration sind geschützte Warenzeichen der LEGO Group. Der Autor dieses Artikels steht in keiner Beziehung zur Lego Group. Die Lego Group hat diesen Artikel weder gesponsert, noch in Auftrag gegeben.

Weiterführende Literatur

 

Über den Autor

Michael Tarnowski ist Gründer von Plays-in-Business.com. Michael ist zertifizierter Facilitator in der LEGO™ Serious Play™-Methode und Material sowie trained Innovation Games Facilitator. Als zertifizierter LeSS Practitioner und Scrum Master berät Michael auf Managementebene seine Kunden in den Bereichen agile Transition, Innovationsmanagement und Produktentwicklung.

Unter www.LSP4rent.com verleiht Michael spezielle Lego-Sets für LSP Workshops.

Studie: In Deutschland fehlt Raum für Kreativität

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Die Förderung von Kreativität am Arbeitsplatz

Heute möchte ich Ihnen eine Studie von der Agentur Jack Morton vorstellen, die eine internationale Untersuchung zum Thema „Förderung von Kreativität am Arbeitsplatz“ durchgeführt hat. Wie steht Deutschland im Vergleich zu Australien, Brasilien, China, Ägypten, Hong Kong, Saudi-Arabien, Singapur, Vereinigte Arabische Emirate, Großbritannien und den USA da?

Sind Sie kreativ?

Auf diese Frage antworten erstaunlich viele Beschäftigte mit Ja. Vier von fünf halten sich hierzulande für kreativ.

95 Prozent sind der Meinung, Kreativität sei wichtig für den Geschäftserfolg. Doch ganze 25 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland haben das Gefühl, dass ihr Arbeitsumfeld kreatives Denken tatsächlich befördert.

In einem Punkt ist Deutschland im internationalen Vergleich erstaunlicherweise Spitzenreiter: 53 Prozent der Beschäftigten geben hierzulande als Kreativitätskiller Nummer eins Zeitdruck an. Das gibt es in keinem anderen Land. Nur 37 Prozent der deutschen Beschäftigten haben das Gefühl, sich die nötige Zeit für kreatives Denken freischaufeln zu können. Danach gefragt, wieviel Zeit pro Woche hierfür nötig sei, liegt der meistgenannte Wert bei drei bis vier Stunden.

Und wie kommt man in den Unternehmen auf Ideen? – 49 Prozent gaben an, Brainstorming sei in der Firma die bevorzugte Methode hierfür. 19 Prozent der Beschäftigten beklagen allerdings die fehlende Gelegenheit zu spontanen Meetings. 64 Prozent der Befragten waren der Überzeugung, kreatives Denken sei erlernbar und nicht bloß ein angeborenes Talent.

Was können Unternehmen tun, um die Kreativität zu fördern?

  1. Zusammenarbeit: Kreative Ideen werden am Besten im Austausch mit Kollegen entwickelt. Daher sind spontane Meetings und Diskussionen wichtig. Als Unternehmen sollten Sie Räume dafür zur Verfügung stellen (zeitlich und auch mit entsprechender Ausstattung).
  2. Spielen: Neue Ideen entwickeln sich gut beim Spielen. Dann kann man etwas ausprobieren, basteln, neu zusammensetzen. Dabei ist oft auch wichtig, die Ideen anfassbar zu machen. Wenn man ein Modell gebastelt hat, lässt es sich besser von allen Seiten betrachten. Als Unternehmen sollten Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit dazu geben und Materialien zur Verfügung stellen.
  3. Kreativitätstechniken: Man kann nicht auf Knopfdruck kreativ sein. Auch fällt die Entwicklung neuer Ideen ein einem schlichten Büro am funktionalen Schreibtisch schwer. Besser ist es die gewohnte Umgebung zu verlassen. Ein Spaziergang im Park, der Besuch eines Museum usw. kann inspirierend sein. Auch hier sind die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen aufgefordert, den Mitarbeitern dieses zu ermöglichen
  4. Fehlerkultur: Wer kreativ sein soll, der braucht die Sicherheit, auch Fehler machen zu dürfen. Nicht die erste Idee ist sofort perfekt und umsetzbar.
  5. Denk-Räume: Für die ersten 3 genannten Punkte benötigen Sie entsprechend ausgestattete Räume, die nicht den ansonsten geltenden formalen Richtlinien entsprechen. Viel Platz für Flipcharts, Haftnotizzettel, Bastelmaterialien usw. Darüber hinaus aber auch Rückzugsorte mit Sofas oder bequemen Sesseln, angenehme Beleuchtung, harmonischen Farben.
  6. Würdigung von kreativen Ideen: Kreativitätswettbewerbe und Prämien für innovative Ideen spornen die Mitarbeiter an und zeigen, dass das Unternehmen neue Ideen würdigt.

Zu diesem Thema passt auch die Methode „Design Thinking“, die ich in diesem Artikel vorstelle: Was ist Design Thinking?

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Außerdem empfehle ich Ihnen mein Arbeitsbuch „Kreativ in Projekten“, in dem ich Ihnen 12 Kreativitätstechniken vorstelle. Zu jeder Methode gibt es eine Beschreibung des Settings, die benötigte Anzahl an Teilnehmern und Materialien und den voraussichtlichen zeitlichen Umfang.

Wichtige Fragen bei der Zielüberprüfung

Nachdem ich Ihnen in den letzten Blog-Artikeln die Zielhierarchie und den Zielerreichungskreis vorgestellt habe, möchte ich heute detaillierter auf das Zielcontrolling eingehen.

Folgende Fragen können Sie sich stellen, wenn Sie überprüfen, wie weit Sie Ihre beruflichen Jahresziele bereits erfüllt haben. Ich empfehle Ihnen, sich diese Fragen monatlich oder vierteljährlich auf Wiedervorlage legen, um laufend zu checken, wo Sie gerade stehen.

Im nächsten Schritt sollten Sie dann ggf. notwendige Maßnahmen einleiten, um „auf Kurs“ zu bleiben.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Erreichen Ihrer Ziele.

Komplimente zum Mitnehmen

Gut gemacht!

Wann haben Sie das letzte Mal von einem Kollegen oder dem Chef ein Lob hört? Komplimente und Lob werden im Arbeitsalltag leider nur selten verteilt. Dabei sind sie sehr motivierend, verbessern das Betriebsklima und steigern somit die Produktivität der Mitarbeiter.

Und das sogar kostenlos.

Also, auf geht’s! Geben Sie sich einen Ruck und loben noch heute einen Kollegen.

Sie dürfen übrigens auch mal Ihren Vorgesetzten loben. Das bedeutet nicht, dass Sie ihm „in den Arsch kriechen“ und Ihre nächste Gehaltserhöhung damit bezwecken. Ein ehrlich gemeintes Lob an der richtigen Stelle wirkt.

Komplimente zum Mitnehmen

Ich habe in einem Tagungshotel im Eingangsbereich ein Board gesehen, an dem Komplimente zum Mitnehmen hingen. Die Zettel hingen dort für jeden bereit. Die Idee hat mir gut gefallen. Daher habe ich eine Vorlage in Word erstellt, bei der Sie die Komplimente auch als Abreißzettel zur Verfügung stellen können.

Sie können aber auch die Zettel ausschneiden und in Ihrem Schreibtisch aufbewahren, um sie bei Gelegenheit herauszuholen und an einen  Kollegen zu verteilen.

Ich habe mir ein paar Sätze überlegt, die ich gerne hörn würde, aber Sie können die Komplimente auch gerne anpassen.

Um das Kompliment auch noch zusätzlich aufzuwerten, empfehle ich Ihnen die Seite nicht einfach auf normalem Kopierpapier auszudrucken. Schöner sind farbige Blätter. Noch hochwertiger wirkt es auf Transparentpapier. Dies ist weiß-milchig und etwas fester.

Sie können dieses Papier sicherlich bei Ihrem Büromittellieferanten bestellen, oder auch bei Amazon:

Produkte von Amazon.de

Zum Download der Word-Datei einfach hier klicken: Komplimente zum Mitnehmen

Viel Spaß damit!

Methodenkoffer Komm-mit-Mensch

Komm-mit-Mensch-Dialoge

Vor ein paar Wochen haben ich im Rahmen eines Seminars zum Thema Achtsamkeit in Unternehmen den Methodenkoffer „Komm-mit-Mensch“ kennengelernt.

Zu Beginn war ich noch skeptisch: Der Methodenkoffer wird von Unfallkassen und Berufsgenossenschaften herausgegeben und das Thema „Arbeitssicherheit“ beschäftigt mich nur am Rande. Dann habe ich aber festgestellt, dass es um viel mehr geht, als um die Frage, wie viele Stufen eine Leiter hat.

Bei den Komm-mit-Mensch-Dialogen geht es hauptsächlich um das Miteinander im Team und im Unternehmen. Es soll dabei zum Mitmachen angeregt werden.

Ich finde die Toolbox sehr gut durchdacht und sehr professionell gestaltet. Mich haben die vielen Grafiken oft auch zum Schmunzeln gebracht und es hat mir Spaß gemacht, die Materialien zu nutzen.

 

Die Toolbox

Im Methodenkoffer/Toolbox finden Sie alle Materialien, die Sie benötigen, um die Workshops durchführen zu können.

  • Regeln der Zusammenarbeit (Spielregeln für die Workshops)
  • Broschüre für Verantwortliche
  • Leitfaden
  • Schnellanleitung
  • Karten mit den Handlungsfeldern und den einzelnen Stufen
  • Grüne und gelbe Haftnotizzettel für Ideen und Maßnahmen
  • 2 Stifte
  • Plakat, an das Sie während des Workshops die Karten heften

 

Die Handlungsfelder

Folgende Handlungsfelder werden bei den Komm-mit-Mensch-Dialogen bearbeitet:

Führung: Unserer Führung sind Sicherheit und Gesundheit wichtig und sie verteidigt Zeit und Ressourcen dafür.

Kommunikation: Wir halten uns gegenseitig gut informiert und reden auf Augenhöhe miteinander.

Beteiligung: Wir nutzen das Wissen und die Ideen aller, um immer besser zu werden.

Fehlerkultur: Wir lernen gemeinsam von Fehlern, Beinahe-Unfällen sowie Unfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen.

Betriebsklima: Wir gehen respekt- und vertrauensvoll miteinander um und kommen gern zur Arbeit.

Sicherheit und Gesundheit: Wir haben Sicherheit und Gesundheit immer im Blick.

 

Die 5 Stufen

Als Sie die oben genannten Handlungsfelder gelesen haben, werden Sie bestimmt in Gedanken kurz überprüft haben, wie der Stand der Dinge bei Ihnen im Team bzw. Unternehmen ist. Bei einigen Themen stellen Sie vielleicht fest, dass Sie bereits auf einem guten Weg sind, bei anderen merken Sie, dass noch viel zu tun wäre.

Um dies besser einordnen zu können, wurde die folgenden 5 Stufen entwickelt:

Gleichgültig: Sicherheit und Gesundheit spielen nur eine Rolle im Betrieb, wenn es darum geht (straf-)rechtlichen oder wirtschaftlichen Schaden abzuwenden.

Reagierend: Sicherheit und Gesundheit werden im Betrieb ernst genommen – allerdings nur nachdem etwas passiert ist, also zum Beispiel nach einem Vorfall oder wenn der Krankenstand auffällig hoch ist. Es werden einfache, eher kurzfristig gedachte Maßnahmen ergriffen.

Regelorientiert: Sicherheit und Gesundheit haben im Betrieb einen hohen Stellenwert. Es herrscht die Meinung, dass Sicherheit und Gesundheit vor allem durch strikte Regeln und Kontrolle zu erreichen sind.

Proaktiv: Hier werden verbindliche Regeln und Systeme als wichtig erachtet, aber nicht als ausreichend. Gemeinsam versuchen Führung und Beschäftigte Gefährdungen aufzuspüren, bevor es zu Unfällen und Erkrankungen kommt.

Wertschöpfend: Eine noch weiter entwickelte Sicherheits- und Gesundheitskultur, in die kontinuierlich investiert wird und die den Betrieb insgesamt leistungsfähiger macht.

Zu Beginn des Workshops ermittelt das Team, auf welcher Stufe es beim jeweiligen Handlungsfeld aktuell steht.

Im weiteren Verlauf werden gemeinsam Maßnahmen entwickelt, um die nächste Stufe erreichen zu können.

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Die Toolbox können Sie hier kostenlos bestellen: https://kommmitmensch.de/toolbox/kommmitmensch-dialoge/

Auf der Web-Seite der Unfallkassen und Berufsgenossenschaften erhalten Sie weitere Infos und können sich die themenbezogenen Videos herunterladen, die Sie zu Beginn eines Workshops zeigen, um alle Teilnehmer einzustimmen.

Selbstmanagement mit dem Zürcher Ressourcen Modell

Das Zürcher Ressourcen Modell

Das Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) ist ein psychoedukatives Selbstmanagement-Training. Es wurde von Maja Storch und Frank Krause in den 1990er-Jahren für die Universität Zürich entwickelt. Integriert werden Erkenntnisse aus Psychoanalyse und Motivationspsychologie basierend auf neurowissenschaftlichen Erkenntnissen zum menschlichen Lernen und Handeln.

Innerhalb des Trainings kommen unterschiedliche Anwendungen zum Einsatz, wie systemische Analysen, Coaching, Wissensvermittlung und Selbsthilfetechniken in der Gruppe. Das Training soll Menschen in diesem Entwicklungsprozess systematisch auf der intellektuellen/kognitiven, emotionalen/emotiven und körperlichen/physiologischen Ebene ansprechen.

Mit Hilfe des ZRM soll der Mensch sich über eigene (Lebens-)Themen klar werden, Ziele entwickeln, die eigenen Ressourcen entdecken und Fähigkeiten erlangen, um nötige Ressourcen zu aktivieren, die zielorientiertes Handeln ermöglichen. Dies soll zur Entwicklung und Erweiterung der eigenen Selbstmanagementfähigkeiten führen.

Quelle: Wikipedia

Ich selbst habe das Zürcher Ressourcen Modell in einem Seminar kennengelernt und dabei eine konkrete Fragestellung bzw. Ziel gehabt. Mir hat die Methode gut gefallen und ich bin gestärkt in die kritische Situation gegangen. Da im Seminar aber nur sehr kurz darauf eingegangen werden konnte, habe ich später ein 2-tägiges Intensivseminar belegt. Hier bin ich offen, also ohne Fragestellung auf die Bilder zugegangen und war überrascht, wie sehr mich ein Bild berührt hat. Mein Unterbewusstsein hat mich offensichtlich an die richtige Stelle geführt.

Das Selbstmanagement-Tool auch online

Neugierig habe ich mich auf der Webseite www.zrm.ch umgesehen und ein Online-Tool gefunden. Wer das Zürcher Ressourcen Modell bereits kennt, kann hier mit wenigen Klicks ein Bild finden und ein Motto für sich finden. Es gibt zwar auch eine Anleitung für diejenigen, die mit ZRM noch nicht vertraut sind, aber ich vermute, es ist besser, wenn Sie einmal diese Methode live in einem Seminar kennengelernt haben.

Zum Online-Tool hier klicken: http://zrm.ch//OnlineToolContainer.html

In diesem Video stelle ich das Tool kurz vor:

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Natürlich hat Maja Storch auch Bücher geschrieben und Sie können die Fotos bestellen, um sie in Ihren Seminaren einzusetzen. Es gibt die Fotos im A6-Format für eine Einzelberatung und im A4-Format für Gruppen.

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Anekdote zur Senkung der Arbeitsmoral

Der kluge Fischer

von Heinrich Böll

In einem Hafen an der westlichen Küste Europas liegt ein ärmlich gekleideter Mann in seinem Fischerboot und döst. Ein schick angezogener Tourist legt eben einen neuen Farbfilm in seinen Fotoapparat, um das idyllische Bild zu fotografieren: blauer Himmel, grüne See mit friedlichen schneeweißen Wellenkämmen, schwarzes Boot, rote Fischermütze.

Klick. Noch einmal: klick, und da aller guten Dinge drei sind, ein drittes Mal: klick.

Das spröde, fast feindselige Geräusch weckt den dösenden Fischer, der sich schläfrig aufrichtet, schläfrig nach seiner Zigarettenschachtel angelt, aber bevor er das Gesuchte gefunden, hat ihm der eifrige Tourist schon eine Schachtel vor die Nase gehalten, ihm die Zigarette nicht gerade in den Mund gesteckt, aber in die Hand gelegt, und ein viertes Klick, das des Feuerzeuges, schließt die eilfertige Höflichkeit ab. Durch jenes kaum messbare, nie nachweisbare Zuviel an flinker Höflichkeit ist eine gereizte Verlegenheit entstanden, die der Tourist – der Landessprache mächtig – durch ein Gespräch zu überbrücken versucht.

„Sie werden heute einen guten Fang machen.“

Kopfschütteln des Fischers.

„Aber man hat mir gesagt, dass das Wetter günstig ist.“

Kopfnicken des Fischers.

„Sie werden also nicht ausfahren?“

Kopfschütteln des Fischers, steigende Nervosität des Touristen. Gewiss liegt ihm das Wohl des ärmlich gekleideten Menschen am Herzen, nagt an ihm die Trauer über die verpasste Gelegenheit.

„Oh, Sie fühlen sich nicht wohl?“

Endlich geht der Fischer von der Zeichensprache zum wahrhaft gesprochenen Wort über.

„Ich fühle mich großartig“, sagt er. „Ich habe mich nie besser gefühlt.“

Er steht auf, reckt sich, als wollte er demonstrieren, wie athletisch er gebaut ist.

„Ich fühle mich phantastisch.“

Der Gesichtsausdruck des Touristen wird immer unglücklicher, er kann die Frage nicht mehr unterdrücken, die ihm sozusagen das Herz zu sprengen droht:

„Aber warum fahren Sie dann nicht aus?“

Die Antwort kommt prompt und knapp.

„Weil ich heute Morgen schon ausgefahren bin.“

„War der Fang gut?“

„Er war so gut, dass ich nicht noch einmal auszufahren brauche, ich habe vier Hummer in meinen Körben gehabt, fast zwei Dutzend Makrelen gefangen …“

Der Fischer, endlich erwacht, taut jetzt auf und klopft dem Touristen beruhigend auf die Schultern. Dessen besorgter Gesichtsausdruck erscheint ihm als ein Ausdruck zwar unangebrachter, doch rührender Kümmernis.

„Ich habe sogar für morgen und übermorgen genug“, sagt er, um des Fremden Seele zu erleichtern.

„Rauchen Sie eine von meinen?“

„Ja, danke.“

Zigaretten werden in Münder gesteckt, ein fünftes Klick, der Fremde setzt sich kopfschüttelnd auf den Bootsrand, legt die Kamera aus der Hand, denn er braucht jetzt beide Hände, um seiner Rede Nachdruck zu verleihen.

„Ich will mich ja nicht in Ihre persönlichen Angelegenheiten mischen“, sagt er, „aber stellen Sie sich mal vor, sie führen heute ein zweites, ein drittes, vielleicht sogar ein viertes Mal aus und Sie würden drei, vier, fünf, vielleicht gar zehn Dutzend Makrelen fangen… stellen Sie sich das mal vor.“

Der Fischer nickt.

„Sie würden“, fährt der Tourist fort, „nicht nur heute, sondern morgen, übermorgen, ja, an jedem günstigen Tag zwei-, dreimal, vielleicht viermal ausfahren – wissen Sie, was geschehen würde?“

Der Fischer schüttelt den Kopf.

„Sie würden sich in spätestens einem Jahr einen Motor kaufen können, in zwei Jahren ein zweites Boot, in drei oder vier Jahren könnten Sie vielleicht einen kleinen Kutter haben, mit zwei Booten oder dem Kutter würden Sie natürlich viel mehr fangen – eines Tages würden Sie zwei Kutter haben, Sie würden …“, die Begeisterung verschlägt ihm für ein paar Augenblicke die Stimme, „Sie würden ein kleines Kühlhaus bauen, vielleicht eine Räucherei, später eine Marinadenfabrik, mit einem eigenen Hubschrauber rundfliegen, die Fischschwärme ausmachen und Ihren Kuttern per Funk Anweisung geben. Sie könnten die Lachsrechte erwerben, ein Fischrestaurant eröffnen, den Hummer ohne Zwischenhändler direkt nach Paris exportieren – und dann …“, wieder verschlägt die Begeisterung dem Fremden die Sprache.

Kopfschüttelnd, im tiefsten Herzen betrübt, seiner Urlaubsfreude schon fast verlustig, blickt er auf die friedlich hereinrollende Flut, in der die ungefangenen Fische munter springen.

„Und dann“, sagt er, aber wieder verschlägt ihm die Erregung die Sprache. Der Fischer klopft ihm auf den Rücken, wie einem Kind, das sich verschluckt hat.

„Was dann?“ fragt der Fischer leise.

„Dann“, sagt der Fremde mit stiller Begeisterung, „dann könnten Sie beruhigt hier im Hafen sitzen, in der Sonne dösen – und auf das herrliche Meer blicken.“

„Aber das tue ich ja schon jetzt“, sagt der Fischer, „ich sitze beruhigt am Hafen und döse, nur Ihr Klicken hat mich dabei gestört.“

Tatsächlich zog der solcherlei belehrte Tourist nachdenklich von dannen, denn früher hatte er auch einmal geglaubt, er arbeite, um eines Tages einmal nicht mehr arbeiten zu müssen, und es blieb keine Spur von Mitleid mit dem ärmlich gekleideten Fischer in ihm zurück, nur ein wenig Neid.


Diese Geschichte zum mithören:

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Im Video nenne ich diese beiden Bücher:

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Gründe für Misserfolg bei der Veränderung der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur zu verändern ist ein nicht ganz einfaches Vorhaben, an dem auch schon viele gescheitert sind. In diesem Artikel wollen wir uns einmal die Gründe für Misserfolg genauer ansehen, sodass Sie davon lernen können.


Widersprüche

Häufig scheitern die Veränderungsversuche an Widersprüchen. Dies können z.B. sein:

  • Argumente stehen mit der erlebten Realität im Widerspruch.
  • Die strategischen oder operativen Ziele stehen in Widerspruch zu den tatsächlichen Belohnungssystemen.
  • Die Organisation passt nicht zu den Zielen.
  • Die bisher erfolgreichen Handlungsmuster passen nicht zu den neuen Prozessen.
  • Es gibt keinen gangbaren Weg von der Realität zur Vision der Geschäftsleitung.
  • Die Interessen und Werte der Mitarbeiter sind nicht vereinbar mit den Interessen und Werten der Kapitalgeber.

Erst wenn diese Widersprüche thematisiert und bearbeitet werden, gibt es eine Chance, dass sich etwas ändert.

Deutlich wird an den Beispielen aber auch, dass Wunsch und Wirklichkeit nicht zusammenpassen. Daran kann man erkennen, dass es ein langer Weg ist, die Unternehmenskultur zu verändern.

Veränderungsmüdigkeit

Wenn in einem Unternehmen häufiger Prozesse, die Aufbauorganisation oder die Ausrichtung geändert werden, dann macht sich bei den Mitarbeitern eine gewisse Veränderungsmüdigkeit breit.

In solchen Fällen höre ich von den Mitarbeitern z.B. „Die letzte Veränderung hat ja auch nichts gebracht. Jetzt warte ich erstmal ab und mache weiter so, wie bisher.“

Das verärgert in der Regel die Führungskräfte. Ich beobachte dann dass diese denken, dass ihr Mitarbeiter einfach nicht flexibel genug sind, um sich anzupassen, oder dass sie zu alt sind. Einige glauben, man müsste die gesamte Mannschaft austauschen, sonst wird das nichts.

Aber stimmt das wirklich?

Ich glaube, dass nicht die hohe Anzahl an Veränderungen entscheidend ist. Sondern, ob eine Veränderung als Misserfolg wahrgenommen wurde.

Nicht Flexibilität, sondern die Bereitschaft, seine Rolle zu ändern, sich in frage zu stellen, Neues auszuprobieren, an seine Grenzen zu gehen, ist gefragt.

Diese Punkte erläutere ich auch in dem folgenden Video:

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Dies war nun der letzte Teil dieser kleinen Serie zum Thema „Unternehmenskultur verändern“. Ich hoffe, Sie konnten einige Anregungen für sich mitnehmen.

Die 5 Phasen der Kulturveränderung

Wie die Veränderung der Unternehmenskultur gelingen kann

Eine Unternehmenskultur zu verändern ist ein nicht ganz leichter und länger andauernder Prozess. Es gibt ja immer wieder Manager, die glauben, man bräuchte nur einmal aufschreiben, was die neue (gewünschte) Unternehmenskultur ausmachen soll. Dann wird ein nett gestalteter Flyer an alle Mitarbeiter verteilt und das war’s. Aber so einfach geht das nicht.

Es gibt auch Situationen, da war gar nicht ursprünglich das Ziel die Unternehmenskultur zu verändern, sondern es ist beinahe nebenbei passiert, weil an einer anderen Stellschraube gedreht wurde. Beispiel: Der Vertrieb hat neue Märkte erschlossen, sodass der mittelständische Betrieb nun international tätig ist. Welche Auswirkungen hat das auf die Buchhaltung? Welche auf den Einkauf? Plötzlich müssen internationale Standards eingehalten werden. Man hat es mit Währungsrisiken zu tun. Und: immer mehr Dokumente sind in englisch zu erstellen. Dies hat eine enorme Auswirkung auf die Unternehmenskultur. Bisherige Werte („Wir produzieren nur in Deutschland“) werden aus Effizienzgründen über Bord geworfen. Nun ist es wichtig, neue Werte zu etablieren und die Mitarbeiter mit Ihren Sorgen und der entstandenen Unsicherheit mitzunehmen.

Die 5 Phasen der Kulturveränderung

Das, was jetzt in unserem Beispiel-Unternehmen passiert lässt sich gut in 5 Phasen darstellen:

5 Phasen der Kulturveränderung

Damit die Kulturveränderung gelingt, müssen Prozesse angepasst werden, die Mitarbeiter sollten geschult werden und die Kommunikation im Unternehmen über die gesamte Zeit der Veränderung sollte angemessen, offen und klar sein. Aber darüber hinaus finde ich persönlich es sehr wichtig, an den Werten zu arbeiten. Denn durch die Veränderung werden die alten Werte in Frage gestellt und es müssen neue Werte formuliert werden.

Diese neuen Werte sollten auch über neue Symbole deutlich gemacht werden. Seien Sie kreativ und binden die Mitarbeiter dazu ein. Hier ein paar Ideen von mir zum Thema Internationalisierung:

  • Im Eingangsbereich werden Uhren aufgehängt, die die aktuelle Uhrzeit der Länder anzeigen, in denen das Unternehmen nun auch Produktionsstätten betreibt.
  • Im Eingangsbereich wird eine Skulptur aufgestellt, die die Internationalisierung symbolisiert.
  • Die Kantine veranstaltet regelmäßig Aktionswochen, in denen typische Gerichte der Länder, in denen das Unternehmen Produktionsstätten betreibt, angeboten werden.
  • Auf der Weihnachtsfeier gibt die Dekoration Hinweise auf die anderen Weihnachtsrituale der Länder.

Sie haben auch Ideen dazu? Dann schreiben Sie doch einfach einen Kommentar unter diesen Artikel.

Storymanagement

Aber wie schaffen Sie es nun, mit neuen Geschichten eine neue Unternehmenskultur zu etablieren? Die folgende Liste gibt Ihnen ein paar Ideen, was Sie tun können:

  • Kommunikationsanlässe gestalten, bei denen Geschichten erzählt werden können.
  • Die Beteiligten anleiten, kulturelle Muster in ihren Geschichten selbst zu analysieren.
  • Im Unternehmen gezielt nach Geschichten suchen, welche funktionale Muster kommunizieren können.
  • Führung wirksam als gute Geschichte inszenieren.
  • Verantwortung für die gezielte Suche und Weitergabe guter Geschichten wecken.
  • Negative Geschichten aktiv managen und nutzen.
  • Geschichten als die Bausteine für interne und externe Kommunikation nutzen.

Dabei ist die Glaubwürdigkeit Ihrer Geschichte sehr wichtig. Denn ausgedachte Geschichten werden nicht geglaubt. Daher sollten Sie nach realen Geschichten suchen, die die neuen Werte verkörpern. Diese Geschichten sollten dann  häufig erzählt werden. Und ganz wichtig: Auch die negativen Seiten des Unternehmens angehen. Dies stärkt Ihre Glaubwürdigkeit.

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Im nächsten Artikel geht es zum Abschluss noch um Misserfolge.

Führungskultur – Führen mit Kultur

Welche Führungskultur gibt es in Ihrem Unternehmen? Und wie wird sie gelebt? In diesem Artikel gehe ich der Frage nach, wie man mit Kultur führen kann.


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Kultur und Werte

In einer Leistungskultur gibt es jedes Jahr neue Zielvorgaben, die die Mitarbeiter erreichen sollen. Es werden in der Regel finanzielle Anreize geschaffen. Dadurch werden die Mitarbeiter motiviert.

Was aber, wenn man diesen Punkt ändert? Wenn man statt mit Zielen, mit Kultur führt?

Dann müssen die Mitarbeiter nicht länger motiviert werden. Man muss auch keine Ziele vorgeben, die erreicht werden sollen.

Die Kulturperspektive stellt einen Richtungswechsel dar:

  • Kultur stellt die Frage, was uns wichtig und bedeutsam ist.
  • Was sind unsere gemeinsamen Wertvorstellungen und wie wollen wir sie in unseren Leistungen verwirklichen?
  • Welchen Beitrag wollen wir mit unseren Leistungen und Produkten erbringen?
  • Wie kultivieren wir die dafür nötigen Veränderungen und Veränderungsfähigkeit?
  • Welchen Nutzen bewirken wir?

Führung mit Kultur ist effizient

Fremdsteuerung mit Vorgaben, Belohnung und Kontrolle kostet viel Zeit und Geld.

Selbststeuerung mit Kultur setzt dagegen auf Lösungen, Lernen und Konsequenzen.

Aber wie kann man eine solche Veränderung implementieren?

 

Viele Unternehmen erstellen ein Leitbild.

Einen Katalog von Unternehmenswerten durch die Geschäftsleitung zu verabschieden und dann mit einer Kommunikationskampagne zu verbreiten, funktioniert allerdings effektiv nicht.

 

 

Besser ist es, wenn die Managementebene als Vorbilder agieren. So steht die Führungskultur nicht nur auf dem Papier, sondern wird tatsächlich täglich gelebt.

Dabei sollten Sie beachten, dass ein Vorbild nicht wegen seiner Hierarchie oder Autorität funktioniert. Das Gegenteil ist richtig: Autorität und Hierarchie funktionieren wegen des glaubwürdigen Vorbildes.

Ich empfehle Ihnen sich etwas Zeit zu nehmen und zu überlegen, welche Wahrnehmung Ihre Mitarbeiter von Ihnen bekommen sollen. Dabei helfen Ihnen folgende Fragen:

Ich persönlich finde den Punkt „Welche Symbole kommunizieren am besten meine Einstellung und Werte?“ am interessantesten. Hier sehe ich häufig einen Widerspruch. Beispiel: Wollen Sie eigentlich kommunizieren, dass alle Mitarbeiter gleich wichtig für das Unternehmen sind, aber Sie sitzen als Einziger in einem Einzelbüro? Warum haben nur Sie den Vorteil, die Tür hinter sich schließen zu können, um in Ruhe arbeiten zu können? Sind Sie auch der Einzige, der eine Pflanze im Büro stehen haben darf? Sitzen nur Sie an einem schönen Schreibtisch aus Holz und Ihre Mitarbeiter an grauen Tischen? Ist Ihr Tisch höhenverstellbar, aber einer Ihrer Mitarbeiter ist regelmäßig wegen Rückenbeschwerden krank?

Mein Tipp: Lassen Sie den Lippenbekenntnissen Taten folgen!

Im nächsten Artikel lernen Sie die 5 Phasen der Kulturveränderung kennen.